拓展培训学样（便利店创业全是坑）

文/团主

骑士团，技术VC的最早提出者。

根据中国连锁经营协会最新的《2016年中国连锁百强》报告显示，去年百强企业中各业态销售增幅差异明显：便利店增幅最高，达到16.7%，专业店和专卖店为6.5%，购物中心1.6%，超市和大型超市1.5%，百货店为-2.5%。

这两年中国的传统零售业态，可谓万马齐喑，只有便利店业态实现了逆势增长，可谓一枝独秀。根据中国连锁经营协会携手波士顿咨询公司联合发布的《2017中国便利店发展报告》显示，2016年便利店行业增速达13%，市场规模超过1300亿元，开店数量及同店销售双双增长。

除了上述冷冰冰的数字之外，近两年资本市场对便利店领域的看好也是有目共睹。本土新型便利店、O2O便利店、无人便利店等便利店新玩法不断涌现，创业者与投资人都希望能从其中掘到金。

然而便利店究竟是不是一个确定的机会，现行的各种创新模式能否真正提高便利店的效能，这些都是国内创业者与投资人正在苦苦探寻的方向。为此，团主专门针对便利店领域的国际龙头企业——7-Eleven——做了一个针对性的专题研究。

团主通过多方的采访调查，为读者朋友们归结了以下3个7-Eleven的成功要诀：

1、重于人文管理

7-Eleven这个品牌创立于上世纪20年代的美国南方公司，后在上世纪70年代由日本的伊藤洋华堂公司引入日本，并在随后的20年里被当时的主导者铃木敏文发扬光大。更具传奇意义的是，日本的这个代理商，最终在1991年将7-Eleven的母公司美国南方公司收购，日本7-Eleven变成了7-Eleven的真正主人。

铃木敏文之所以能把7-Eleven做得比其母公司更好，是因为他当初只获得了品牌授权，而没有在经营技术上得到美国母公司的半点援助，因而日本7-Eleven后来的成功模式全是他自己首创出来的。

铃木敏文在他的《零售的哲学》书中开篇就强调：一切从“打破常识”开始。而他贯彻这一初衷靠的就是建立了非常重视人文管理的企业文化。

加盟者：日本7-Eleven一开始就采取了特许经营的加盟方式，旨在与加盟者一同打造连锁网络。延续到中国，直到2012年北京7-Eleven才放开了委托加盟与特许加盟。不管是哪种加盟方式，通过内部调查团主发现，7-Eleven非常重视对加盟者实施强管控政策，旨在将加盟者完全融入7-Eleven的生态内。

比如，整个的加盟过程，7-Eleven会要求加盟者通关十几个项目的流程。其中的一些项目，比如家访、双轮面试、双轮培训（总部+店铺）、店内劳动体验等，都是为了深入了解加盟者的实际情况，并在过程中不断影响、测试、筛查加盟者对7-Eleven的文化认同感。这是比招聘员工还要严格的筛查制度，为的是保证便利店店长——7-Eleven连锁网络终端的决定性角色——能最大程度的和7-Eleven的运营生态融为一体。

团主还了解到，作为加盟者，即使在自己的店内，自己也无权更改商品售价，甚至连买一送一这样的变相促销也不被允许。因为这会影响到周围7-Eleven店铺的正常经营。

店铺经营顾问：也有叫区域经理、店铺督导。不管叫什么，这都是铃木敏文为7-Eleven所设计的核武器。铃木敏文在7-Eleven的经营过程中非常强调“直接沟通”的价值，因为他相信充分且高效的沟通能帮助企业与市场贴的更近，与失败离得更远。

店铺经营顾问就是7-Eleven总部与各加盟店之间的纽带，他起到的作用不仅是下达，更有上传。有互联网思维的人都懂，企业必须从市场上不断快速的获取有价值的信息，才能持续对产品和模式进行升级迭代，才可能有把握跑赢市场的变化而取得创业成功。7-Eleven早就明白了这些，在日本第一家店开张时就设立了加盟店主与店铺经营顾问一同经营店铺的制度。期间，店铺经营顾问要协助加盟者做好日常经营活动，并有意识的不断从店长那获取市场变化的蛛丝马迹，然后及时向总部传达；再然后总部的中央大脑根据市场变化数据不断迭代7-Eleven的产品、经营方式、服务体验等，并让店铺经营顾问无损耗的传达给店长。

总部：7-Eleven的总部把创业之初的灵活一直延续到了现在，当中靠的就是铃木敏文几十年如一日的强调沟通、强调打破常规，强调“假设-执行-验证”的理念等。从底层逻辑上来讲，日本7-Eleven的企业管理制度，特别像英美法系的判例法——它没有成条成款的法规，而是全靠点滴经历积累而成的经验性制度——保持灵活机变，能最大限度保证制度免于落入窠臼陈规的表面功夫。

拿区域顾问会议来讲，日本7-Eleven总部每周都要办一次。那可是几千人的大会，但每次铃木敏文都会以严肃态度讲着同样的话题——掌握销售动向、落实单品管理、根据需求做出改变等老生常谈。由于每次铃木敏文都会以非常严肃的态度不断强调，久而久之所有人也都重视了起来。每周的区域顾问会议也就成了7-Eleven各地店铺经营顾问交流信息、讨论经验、形成共识、迸发新思路的无形企业文化。而这个会议制度，也伴随着7-Eleven的不断扩张传播到了中国、韩国、印尼等国。

与之相同的，另一家伟大零售企业——沃尔玛——创始人山姆沃尔顿，在其自传《富甲美国》里，也不断强调上述这些人文管理的理念。其中也有和7-Eleven的区域顾问会议非常相似的企业管理会议，而且也是由创始人——山姆沃尔顿——几十年如一日的主持并反复强调企业核心理念。

2、强于供应链运营

任何一家连锁型的零售企业，首当其冲需要解决的企业核心经营问题之一，就是如何高效的管理好自己的供应链网络。而每一家伟大的连锁零售企业，无一例外都在这方面有开创性的创造。

7-Eleven的单品管理：便利店的SKU并不多，像北京7-Eleven的门店平均SKU只有2000-3000个。但是便利店业态和其它零售业态有很大的不同——它提供的是“便利”性的零售服务，因此就必须立足于覆盖范围内的消费者需求变化，及时更新店内的商品种类。因此便利店对商品的及时性要求很高。另外，不同区域的消费者的需求差异往往差别很大，因此总部对每个区域的产品配送就不能实行统一标准的无差别补货，店铺需要根据市场信息进行小量高频的订货操作。

根据这些运营需求，日本7-Eleven发明了“单品管理”这一经营理念。理念的要求就是需要店铺经营者可以立足于市场需求变化、销售数据、未来条件变化（比如天气）等建立销售假设——执行订货操作——验证假设后不断积累店铺经营的经验，并不断重复这个过程。

7-Eleven和其它很多普通企业不同的一点是，它核算的不是财务成本，而是机会成本。比如一个旅游景区迎来了旅游旺季，如果周边的便利店只备足了外带面包、三明治等商品，却没有同步增加顾客可能购买的咖啡等饮品的订货量，就很可能遭遇饮料类商品断货的危机，从而错失销售机会。这样的机会成本一般的企业财务不会统计，但却是7-Eleven非常重视的经营所在。这也是7-Eleven能长期长而不衰的核心原因之一。

自有产品开发：在现在的便利店领域，自有产品的毛利率可以达到30%-70%。尤其是鲜食类产品，不仅毛利高，且深受消费喜爱，是绝对的流量品类。团主了解到，北京7-Eleven的日配商品（鲜食、生鲜食材套装、面包饭团等）几乎做到了100%自有品牌，而其销售额则占到了店内日常销售额的一半以上，毛利占比则会更高。

但要实现大比例的自有产品开发，却是一件非常复杂、非常有难度的事情，因为这对自身供应链的运营效率要求极高。尤以鲜食为例，不仅要做到品质好、口感佳，而且还得不断推陈出新、打造具有差异化的产品。以关东煮、饭团、三明治为标志，7-Eleven创造出了很多爆款鲜食类产品，但很多跟进的便利店品牌却都纷纷折戟沉沙。团主曾经就在北京的一家其它品牌的便利店里买过一次关东煮，第二次再去买时却被告知因为卖的不好所以不做了。

鲜食保质期短，需要严格控制好每日的订购量。订多了就都成货损了，订少了就损失销售机会了。这不仅需要终端店铺的销售信息挖掘能力足够给力，同时也需要生产端的产品开发、配送端的配送效率都要够给力。

IT信息系统：以上两项要想能发挥出价值，必须有强大IT信息系统的支撑，才能做到数据信息的高效共享。铃木敏文早在上世纪70年代，就开始着手为7-Eleven的连锁生态打造IT信息系统，这可以说比大多数企业先进了几十年。7-Eleven的IT系统不只是给公司内部用的，它还把供应商、配送商、加盟商等各方合作伙伴都纳入了信息共享系统。现在的7-Eleven，可以说不只是一家企业，而是一整套的产业链。

马云提出的新零售，其中重要的一环就是向上改造供应链，让淘宝成为一个包含所有参与方的高效协作网络。而这样的梦想，早在7-Eleven实现了。利用不断完善的IT信息系统，7-Eleven生态内的各个参与方都可以共享数据、调用数据，利用数据优化经营、预测销售。网络协同效应带来的就是边际效率的不断提成，边际运营成本的不断降低，绝对优势的无法被超越。

3、胜于“便利”理念

国内的企业经营，现在越来越讲一个概念——道法术。而前面7-Eleven的两大成功秘诀，只能算是“术”层面的功夫，真正让7-Eleven大成于天下的还是其内在的创业理念——便利。

便利店的核心点就是“便利”。铃木敏文一早就领会到了这个实质，并在此后近50年的7-Eleven经营中不断贯彻这一理念。在《零售的哲学》中铃木敏文提到，比起“价廉”，消费者更在乎“物美”。因此7-Eleven从不和商超等业态比降价促销力度，而是不断贴近消费者，挖掘他们多变的需求，不断推陈出新的开创新产品、新服务，并为自身建立差异化的竞争优势。

团主通过对业内人士的采访了解到，7-Eleven在自有品牌上会不断打造差异化，而在非自有品牌上也会极力寻求差异化。比如一个大众品牌的供应商，7-Eleven会要求其为7-Eleven门店提供个性化设计的产品——不一样的包装，或者新品的首发权等。

而为了保证7-Eleven有敏感的市场嗅觉，铃木敏文不断强调让所有员工与加盟主置身于信息之中，并通过当众演讲、定期会议讨论等形式充分共享信息、激发灵感。而实现灵感落地的方式则是铃木敏文另外一个不断强调的理念——“假设-执行-验证”。

在供应端，7-Eleven的核心理念是“密集型开店”。通过在一片区域密集型开店，可以摊薄单次配送的边际成本，可以提高区域内的品牌认知，还可以扩大单次宣传的传播效果。并且密集型的开店，还可以获取区域内尽量丰富的需求数据，并足以支撑起一个可以供养多个供应商的区域市场。

当年铃木敏文在回答记者关于未在四国岛开店的疑问时，重申了7-Eleven的战略理念——比起提高门店在全国的覆盖率，7-Eleven优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质。因为只有供应链各个环节衔接到位，7-Eleven的终端门店才能发挥出应有的经营水平和服务水准。

而这个最终影响的是单店的毛利与纯利水平。以北京7-Eleven为例，团主调查了解到，北京单店的平均日营收是2万-3万元，以委托加盟为例，经营的好加盟者每月能实现2万以上的纯利润，经营的不好每月的纯利顶多就几千，甚至会亏损。而其中最重要的指标，就是货损率和人效。

能不能做好商品销售预测、能不能保证适销对路，能不能提高每个员工的人效，直接影响到加盟者的盈利水平。而这些做好的背后，除了靠经营者本身的用心之外，更多的还是要依靠整个供应链的运营效率。而整个区域供应链的运营效率，就取决于对“密集型开店”理念的贯彻程度。

国内很多便利店无法通过销售分成来盈利，而是通过扩大销售额然后向供应商索要返点来盈利。这完全是商超促销的路子，而且无法持续健康经营。所以便利店这个生意要想做好，对供应链的高效把控至关重要。

综合来讲，7-Eleven能取得如此的成功，能在单店营收、单店毛利、店铺数量上称霸全球，核心的秘诀就是三点：重于人文管理、强于供应链运营，胜于“便利”理念。

这两年国内的便利店创业开始升温，从标杆企业7-Eleven也可见一斑。7-Eleven在2004年进入北京，在2012年之前一直采取直营模式，2012年之后才分别放开委托加盟和特许加盟。以北京7-Eleven官网的店铺数据统计来看，在2015年之前7-Eleven一直严格采取密集型开店策略，始终保持着每年10-20家的扩张速度。直到2016年，突然加快了开店步伐，2016年全年开店近40家，2017年上半年开店已有30多家。截止目前，北京7-Eleven已经在京开设了220家店，在全国范围内开设了2000多家店。

一贯谨慎的7-Eleven都加快了开店的步伐，其它跟进者更是大踏步往前奔。这里面既有人均GDP越过8000美元带来的消费升级的宏观环境变化，也有市场看好的资本助推效果。但不管什么导致了这个趋势，我们还是要看看当下的这些围绕便利店创业的项目到底靠不靠谱。

转型便利店：随着这两年便利店的行情见长，很多其它零售业态的企业纷纷跑到便利店赛道上进行卡位。但一开始的吸睛策略往往就是低价促销，用“便利”之名，行“促销”之实。拿传统商超的策略经营便利店，拿过去的供应链来对接现在的便利店网络，先不说学的像不像，问题的核心是能不能挣到钱。

我们前面就以7-Eleven为标杆讲到过，虽然便利店的毛利不低，但这些都是基于每个商圈个性化的消费需求，而打造的小量、高频的配送体系，才能支撑起每家店的高毛利。且其中尤以高自有品牌率的鲜食为主要营收与毛利来源，不是通过把商超SKU砍到2000-3000就能标准化复制的。

另外，便利店连锁由于店小且密的特点，在终端一旦出现经营问题，就会迅速出现巨额浮亏。因此照样学样，然后大规模复制的转型便利店模式，是非常危险的。这或许能实现快速扩张规模从而得到投资人短期的青睐，但一旦长期入不敷出，这事就容易成为一个无法持续的庞氏骗局。

O2O便利店：给便利店加上一个APP，实现线上与线下的场景打通，这也是当下比较流行的一种玩法。互联网技术本质上实现的是信息对称，从而降低交易中的交易成本、提高运营效率。但是互联网能够对称的往往是那些大家已知的显性信息，比如甲知道但乙不知道的信息，借助互联网让彼此都知道，然后问题就解决了。

可是，市场当中还存在很多没人知道的隐性知识。这些隐性知识是需要靠大胆猜测、小心求证才能一点点试出来的。而这些隐性知识的挖掘，往往决定了一个企业能否长期发展。7-Eleven实现这一点靠的是“假设-执行-验证”的理念以及适配这个理念的企业制度。而单纯靠互联网技术，是无法实现这一目标的。

O2O便利店可能通过大量数据的搜集，然后寄希望于大数据和人工智能的分析，以达到挖掘隐性知识的目的。这个是未来产业发展的主要方向，但前提是现在的O2O便利店得能活到人工智能技术成熟的时候。在现阶段，它们的首要目标还是要想好如何能实现盈利，如何通过自造血实现不断扩张（最起码让投资人愿意长期投资支持自己扩张）。

但像前些年互联网企业改造线下产业遇到的困局那样——容易改造的产业都被改造完了，像服装、家电等领域；不容易被改造的产业则举步维艰，比如家装、生鲜领域。这往往是由于后者的产业结构太过复杂，纯粹靠互联网技术很难打通全产业链。最终大家得出一个经验——那些不容易被改造的产业，互联网做下去很难，但传统产业从业者想做上来却相对容易。

而便利店，很明显就是后面这种情形。既然铃木敏文能在上世纪70年代就有意识打造IT信息系统，那么今天的7-Eleven着手打造人工智能信息系统的意识难度恐怕也不会很大。团主就这个问题专门采访了业内人士，得到的回答是时间点还不到；而另外一层含义是，只要时机合适，7-Eleven肯定会在这方面有所建树。要知道日本7-Eleven早就开展了电商业务。

无人便利店：最近阿里巴巴的无人便利店引起了很大的反响，很多无人便利店创业企业也纷纷开始拓展业务。无人便利店究竟能不能取代传统便利店，成为未来便利店的主要形式目前来看还未可知。但是从无人便利店的出发点来看，我们可以看出一些门道。

无人便利店是想通过技术方式降低便利店的人力成本，这一块也确实是便利店的主要成本项。但是以目前的情况来看，无人便利店还不能称之为完美，还有很多需要人工辅助的环节。另外，无人便利店即使降低了人力成本，却会在其它方面增加便利店的成本。我们前面提到过，便利店主要的营收和毛利来源是鲜食品类，但鲜食品类需要一定的人工加工过程，无人便利店目前无法达到这个要求。另外生鲜和半鲜食品类往往需要店员的细致把控，不然就会出现很高的货损率。目前来看，无人便利店在这方面也是无解的。

长远来看“无人化”是一种产业趋势，无人便利店最终能不能成功现在无法下定论。但目前的情况来看，无人便利店比着7-Eleven这样的传统便利店头部企业，并没有什么明显优势。

总之，以7-Eleven的经验来看，便利店的核心在于“便利”性体验，以及围绕这个核心点长久不息的提升经营效率与降低运营成本。就像铃木敏文说的：世上没有两家完全一样的便利店，而造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

团主悟道

便利店本质在“便利”，因此不是开个小店就能叫便利店。

文章来源：骑士团科技www.knighteam.com