大学校长的职能（美国大学校长的多元角色）

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文 | 关成华

立法权和行政权是美国大学的治理结构中的两大关键要素，立法权属于董事会，行政权则归属校长。作为大学行政管理“一把手”，校长负责学校的日常管理，贯彻执行董事会制定的教育政策。校长，在英语中可以称为Chancellor或President。而多校区的大学系统既有President也有Chancellor。President是总校校长，Chancellor通常指分校校长。但也有例外，如加州大学总校校长是Chancellor，而分校校长则被称为President。

总校与分校的关系和联邦政府与州政府的关系有异曲同工之处：各分校均为独立的综合性研究型大学，有极大的自主决策权，按自身标准招聘教授、招生教学。各分校校长与独立院校校长职能相同，对外代表学校，对内领导学校的各项日常工作。总校并无太大权力干涉分校的运营，其作用主要体现在资源整合分配、协调各分校工作、对外推广等。总校校长对外代表整个大学系统，对内在董事会监督下制订整个大学系统的方针政策，并协调与各分校的关系。

美国大学校长在学校治理中到底扮演什么角色？校长是否需要事无巨细地为学校的每一项工作做决定？还是像君主立宪制国家的元首一样，只是象征性地代表学校，是一个虚设的职位而无实权？实际上，美国大学校长更像是学校的首席执行官（CEO），直接对董事会负责，代表董事会对学校行使领导和管理权力。

随着社会办学主体多元化和办学形式多样化，美国出现了规模庞大、人员众多、结构复杂、耗资巨大的多元巨型大学。在大学内外环境及其结构日趋复杂的形势下，大学校长的角色也逐渐趋于多元化和综合化。

1963年，前加利福尼亚大学校长克拉克•科尔（Clark Kerr）在哈佛大学演讲时，将堪称“多面手”的大学校长描述为协调者、领导者、教育家、创新者和发起人，同时还是掌权者、信息灵通人士、官员、管理者、继承人、寻求一致的人、游说家、瓶颈口。1972年，科尔再次论述了校长的四种角色：解决各种矛盾和纠纷的调解人、推动学校各项工作的发起人、为自由和质量而战的斗士、学校社会形象的代言人。

克拉克•科尔 前加利福尼亚大学校长

20世纪80年代，美国大学校长协会的一份研究报告提出，美国大学校长的角色构成主要包括计划者、把持者、控制者、建筑师、参与者、教师、领袖和辅导者等。在20世纪90年代以后，大学校长的角色还在不断地发展变化，面临着角色分离、角色多元、角色冲突等困难和多种角色整合的任务。随着经济社会发展和大学组织变化，美国大学校长越来越向职业经理型转变。

在不同利益群体眼中，大学校长也肩负着不同的职责。对于董事会来说，校长是其政策的执行者和管理者；对于教授来说，校长既是学者同僚、又是学术自由精神的守护者；对于学生来说，校长既可以是朋友、又是其学生生涯质量的宏观掌控者；对于职工来说，校长是领导；对于校友来说，校长是伙伴；对于学校外部人员（政府、捐赠者等）来说，校长是学校利益的代言人、说客；而在公众眼中，校长可能是政治家、演说家、教育家、媒体发言人和公众人物。

由此可见，大学校长必须在董事会、学校内部势力、学校外部势力之间的矛盾冲突、合作支持、利益博弈中寻找自己恰当的位置，扮演多元角色。笔者认为，当代美国大学校长既是学校的首席执行官、协调各方关系的外交家，同时也是学校利益的倡导者、代言人和创新开拓的企业家。这篇文章将先介绍美国大学校长扮演的前两种角色。

01学校的首席执行官

大学校长就像企业的CEO。对内，统领学校的管理部门，组织协调资源分配，负责学校各方面的管理运营，保证大学的正常运转，保护和支持学术工作的开展；对外，塑造和宣传学校的良好形象，为学校的发展争取资源，筹集办学经费。成功的校长兼具领导者和管理者的双重特质，既有极高的领导组织能力，也有极强的执行控制力。

作为大学校长，如何建设性地使用权力也是一项重要议题。在适当的时候给下属授权是校长领导力的一种体现。权力下放，不仅能减轻校长肩上的重担，而且可以提高学校管理的效能。其中最主要的原因是，随着学校的不断发展壮大，校长面临诸多方面的问题和挑战，一个能力再强的人在如此复杂的环境中，也很难面面俱到。为避免顾此失彼，必须有人分担责任。这一点在哈佛大学第26任校长尼尔•陆登庭的领导过程中有明显体现。

尼尔•陆登庭 哈佛大学第26任校长

陆登庭担任校长之前，哈佛大学没有教务长，由校长兼管学术事务。1991年上任伊始，陆登庭便意识到设立一个教务长职位的重要性。因此，陆登庭设立了哈佛大学历史上第一个教务长职位，果断将主管学术事务的权力下放给教务长。通过这种类似企业CEO经常运用的权力下放的方式，陆登庭得以将主要精力投入到哈佛大学的其他重要事务（如筹资）上，这一举措保证了哈佛大学在其任职期间的稳定发展。

02协调各方关系的外交家

在美国大学复杂的内外部治理结构中，校长对内需要处理好与董事会的关系，协调好行政管理人员与教授、董事会与行政管理人员、教授与董事会、各院系之间的关系；对外需要代表学校处理与各种服务对象之间的关系，为学校的发展营造良好的外部环境；同时，还要处理好学校与社会各界，如政府、企业、校友、学生家长以及其他学校之间的关系。在这一层面上，美国大学校长又扮演着协调各方关系的外交家角色。

在处理学校内部矛盾时，校长需要成为善解人意的倾听者，及时掌握冲突的关键，在最大程度保障学校利益的前提下，提出解决方案。在面对棘手的问题或危机时，校长需要拥有强大的心理承受能力，保持冷静的头脑，既要理解各方诉求，也要明确自身立场，及时化解冲突和危机。

优秀的大学校长往往善于协调、把握、拓展大学与外界社会经济、政治、文化等力量之间的关系，需要极高的情商。在处理大学与政府的关系时，更需要谨慎地扮演好维护与开拓政府关系的角色，这是每一个美国大学校长必须面对的重要课题。因此，大学校长必须具备极强的环境适应能力和人际关系开发能力，才能更好地理顺大学与政府、社会的依存与合作关系，为学校的发展营造稳定的内外部环境。

与董事会充当大学与社会之间利益冲突的缓冲带类似，校长经常需要充当董事会与教授之间的缓冲带，帮助两者进行及时有效的沟通，增进相互了解与信任。克拉克•科尔曾提出，在众多角色中，大学校长首先是一个中间协调人。

普林斯顿第18任校长夏比洛（Harold T. Shapiro）在1996年的一次演讲中提到：“美国大学校长代表的不仅是外部的需求和目标（财政职责、和平稳定、社会责任等），更代表了学校教职员工、学生和学术界的需求和目标（增加课程设置、学术自由、学术自治等）。”

夏比洛 普林斯顿第18任校长

有时，董事会成员对学术群体的诉求兴趣寥寥，反之亦然。这导致了校长必须在两者间协调、解释对方的需求。要做到这一点，意味着校长的工作通常包括解释、调节和总结这几个重要方面。换句话说，美国大学校长必须替学术群体向外部社会争取利益，同时也要确保学术群体了解整个社会的兴趣和需求。

校长作为董事会和教授之间的纽带，有责任将教授在共同治理过程中的愿景、诉求及不同意见反馈给董事会；也有责任将董事会的想法传达给教授。校长既有资格担当董事会的执行者，也有资格坐镇学校学术事务，统领教授。校长的双重角色要求其有能力将董事会和教授双方的意见和理念“翻译”解释给另一方，赢得双方的共同信任。由于对学校具体事务了解有限，具有外行治理特点的董事会，有时可能会作出伤害教授利益的决策。此时，校长需要勇于提出反对意见，维护教授的利益。而当校长与董事会意见一致时，则需说服教授，理清整体与局部的关系。这一点在学校经历重大变革，且可能影响到教授利益时尤为重要。

下一篇文章，我将介绍美国大学校长扮演的另外两个角色，即学校利益的倡导者、代言人，以及创新开拓的企业家。

前文回顾（点击标题阅读）● 美国大学董事会制度的利弊分析● 美国大学董事会的组织结构和工作方式● 美国大学董事会的权力和职责● 美国大学董事会成员的产生及构成● 美国大学的董事会制度

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