大学短期计划（公司让给组内每个员工立短期目标）

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根据「管理全景图」汇总相关模块案例

案例详情

问题

请教大家一个问题，公司让给组内每个员工立三个月或六个月目标，我这刚来两周，要怎么写呢？

感觉团队其实就是一直做需求，担心写目标以后会演变成形式主义。

群友互动 1

@阿呆不呆

了解一下自己部门的大目标，然后拆成自己的小目标。

群友互动 2

@PromiSe

我们这边也立目标，不和绩效挂钩，只是做提高自己的主观能动性用。

团队有团队的 OKR。

群友互动 3

@Allan

不和绩效挂钩的目标全是耍流氓。

群友互动 4

@小大马

如果你们那里没有公开公司和部门团队目标的话，估计已经沦为形式了。

全景图分析

诊断

首先我们鼓励你，可以与你的上级针对你的「困惑」，进行一次沟通。看下他对于制定目标这个事情，期待是什么？

接下来聊一下我们的分析及看法。

不知道各位管理者是如何理解「管理」的呢？觉得身为「管理者」需要做哪些事情呢？

我们把它简化为「看方向」、「带人」、「做事」。

所以此案例中除了表象的「如何制定目标」这个管理规划问题（如何撰写目标），其实还暗含了管理者的角色认知问题（管理者应该做哪些事情）以及团队建设问题（如何群策群力打胜仗）。

应对思路

当你是一名出色工程师时，就好像马队里的「头马」，显然你是团队里最给力的人，也是你的上级最倚重的人；

而当你成为这个团队的管理者，你就实现了一次蜕变，从「头马」转变为「车夫」。

这个转变意味着你需要为这个团队看方向（管理规划）了。

管理规划我们也有非常简白的表达：这个团队你打算怎么带？

管理规划拆分的四个核心要素：职能、目标、团队和路径。

本次案例中是对「目标」的设定存在了困惑。那么我们来看下目标的意义：

目标包含着你和上级的诉求。即，你们希望收获的东西。目标意味着资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从「该做什么」去调配资源，而不是「能干什么」。目标意味着执行力。「执行力不够」的最大的原因，都在于目标的不清晰或多变。目标意味着凝聚力。大家因为相同的目标而并肩作战，在一起取得成就的过程中建立起深厚的“革命友情”，这对凝聚力有莫大帮助。目标也意味着激励。提升员工自驱力的要素中，员工在工作中产生沉浸其中、物我两忘的“心流”状态，就需要有清晰的目标为前提。

所以在质疑目标设定是否会沦为形式主义前，需要了解目标的一个重要的原则：目标是设定给团队的，而不是设定给上级的，其目的是为了让团队集中资源做出有效的成绩。

另外，一个非常常见的情况是，如果你总让员工做没有挑战的工作，他很可能会因为没有成长而跟你提离职。所以，一个有挑战且努力能达到的目标，才是恰当的。

了解了目标的意义后，要如何设定合理的目标呢？

目标设定的原则：SMART 原则。Specific、Measurable、Attainable、Relevant和 Time-bound，也就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。目标设定的维度：业务目标：必选，团队或个人从业绩角度要达成什么目标。团建目标：团队从团建角度要达成什么目标。比如团队的规模、梯队等有什么样的成长和发展。专业目标：团队或个人从专业能力角度要达成什么目标。比如稳定性到达什么级别，服务容量达到什么数量级等。目标设定的形式：可以量化的指标，就是大家常说的 KPI；常见句式是「到某时间点，什么指标达到什么数字」。不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的 KRA（Key ResultAreas）或 OKR（Objectives & Key Results）。它们的描述形式大体是「到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果」目标设定的常见问题：基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。目标不明确。这类描述的问题在于，主要强调「我做了什么」，而没有交代做完这些工作后「收到了什么效果」。目标设定好之后，不向下传达。苦恼于目标的频繁调整。

所以你可以用 OKR 等目标工具去制订你团队相关的目标。这些目标是管理者的必要工作，且是做好团队建设的必要条件。

更多内容可查阅极客时间专栏《技术管理实战 36 讲》中的第 08 节：管理到底都做哪些事儿？和 第 13 节：如何为团队设定合理的目标呢？

期待你的案例分享！