南外国王国际学校（好学校可以复制吗）

教学是一个学校的核心任务，却并非全部。除了最显性作用于教育场景的学术工作，人事、财务、市场......凡此种种，千头万绪地交织在一所学校的日常运转中，都对学校中的各种场景发生着可大可小的影响。

在学校事务的分类里，他们被统统划到一个叫做“学校运营”的模块中。

在无锡南外国王国际学校（以下简称“南外国王”），行政运营副校长尤小艳就是负责学校运营的那个人。这是一项复杂度远超想象的工作。用尤小艳的话说，“在这个岗位上，所有跟教学无关的都跟我有关。”

无锡南外国王国际学校行政运营副校长：尤小艳

事实上，教学同样需要运营在背后做支持。运营工作对教学的服务属性，让他们成为学校里的“产品经理”。

根据用户的需求，确定开发何种产品，借助何种技术、组织怎样的团队，最终如何反馈到整个体系的完善。南外国王的CCA(Co-Curricular Activity)中的社区服务项目，就在运营团队的服务加持下，做出了既有学术基础又有丰富体验的纵深体系。

而学校这种极具生命力的场域下，事事纳入标准做统一管理又几乎是不可能的，每天都有太多的突发情况。

开学第一天办公室水管裂了、校门口的交通堵塞问题、突如其来的疫情......都需要分管运营的负责人第一时间站出来。这时候，运营者又得像“救火队长”那样，做那个首先面对问题的人。

学校事务的复杂性，还在于这里所有问题的最终落点都是“人”。一个让所有人都满意的决策，可能吗？

尤小艳破局的方法是，做那个可以对话的人，倾听所有人的需求，也向所有人坦陈自己的难处。正是这种对话的氛围，像粘合剂一样，聚集各方、形成合力，朝着“为学生好”一个终极目标做出努力。

从最初一团乱麻的困境，如何一步步形成现下渗透在学校各处细节中的积极氛围？

运营规则一旦梳理出来就有章可循，那么在这个SOP(Standard Operating Procedure，标准作业程序)高度清晰的岗位上，尤小艳会认为好学校可以复制吗？

在南外国王的国际化背景下，她又如何从运营层面去做中西融合的事，如沈茂德校长所说，合力打造“我们”的学校？（点击查看，沈茂德校长专访）

初夏时节，茶香萦绕，尤小艳讲述起她在南外国王的这三年，与她的三个角色——

「救火队长」

加入南外国王学校，尤小艳是和新生一起报到的。

由于学校筹备期的团队调整，尤小艳未曾参与开学前的创校工作，一到岗，面临的就是自己“空降”的尴尬处境。其实这种情况在新开学校中非常普遍，鲜见的是尤小艳说了出来，将“空降”列入考虑的阻力之一，本身就已经在解决问题的思路上。

“要共事的小伙伴不熟悉，每个人的能力和性格我都不了解，布置工作是很难的。同样的，大家对我也心里没底，心情也会是忐忑的。怎么组织起这个团队，就是我要解决的第一个挑战。”

而另一重挑战，还来自于尤小艳此前并没有做过全盘运营工作的体系化经验，尽管她本人在教育行业已相当资深。刚开学，又是后勤压力最大的时候，校车、校服、交通、餐饮、住宿......总有各种大大小小的问题涌过来，只能“多听多看多学，能解决的先解决，不能解决的想办法解决。”

事是陌生的，人也是陌生的。这时候的尤小艳真的像个“救火队员”，只能先做好手头上的事。但“做到”跟“做好”的差别在于，尤小艳依然在处理各种棘手状况的同时，摸索梳理出规则。

“刚开始外籍学部校长来问我，今年的采购预算是多少？外教也来问我，今年他这个学科可以花多少钱？老师来问可以买这个那个吗？我当时内心是崩溃的，说实话我也不知道多少是合理的。那是第一年啊，总不能拍脑袋编一个数字出来。”

尤小艳跟财务团队最后想出的过渡方案是，各学部先提年度需求申请，SLT(School Leadership Team，学校领导团队)做决策。“其实这不是一个好办法，算上开学前的筹备期，第一年的花销太惊人了。预算必须要做。”

尤小艳从英国伯明翰大学教育学硕士学位毕业后，曾在英国有过四年的工作经验，当时的财务经验在这里派上了用场，大概第一年的下半学年，尤小艳就理清了学校的财务运行方式，并着手制定规则。

“每个学年的整体财务规划预算表都是我先做，财务同事再填。逻辑不复杂，人力薪资、学校资产、课程.....各板块拆分出百分比，每个学部多少，就有数字了。大家先提预算，我们对照看，跟规划里的数字差距有多少，再微调，逐步适应，规则就这么逐步出来了，成本也就控制上来了。到现在，就算各部门不提，我们已经能直接告诉某个板块的花费标准。”

说到当中最大的考验，尤小艳坦言，“疫情，真的是疫情。”

去年疫情爆发，各行各业都面临无法预料的长时间停摆，学校面临的考验尤其大。其中，又数外籍师资进不来的问题最让国际化学校感到头疼。

而南外国王却在开学前几乎召回了所有外籍教师回到无锡的校园中。说几乎，是因为有一位教师是晚于开学到岗的。当时，这在同类学校中是相当不可思议的成就。

“可能是因为我们行动得比较早。”尤小艳讲，在国内疫情刚有报道时，她就联系到了正在国外休假的执行校长约翰·肯纳德博士，并说明了需要提前准备的工作，应对疫情可能带来的问题。

“我们校长的领导力这时候也是特别关键的。他决定飞中国的时候，家里人其实不同意，毕竟当时国外的报道更严重。校长的女儿是一名海军，他就跟女儿说，学校是船，爸爸作为船长，难道不应该回去吗？没有船长，这艘船该怎么办？”

学校团队的教育情怀的确是个关键的先决条件，但之后的管理方法同样不可或缺。

尤小艳和国内团队一起商量，因为当时并不知道会不会延期开学，只能以不延期为准，向外教发出召回令。“第一封召回令，我们就给了一个具体的截止日期，希望他们哪天能回来。之后还要持续发邮件，把每天国内的疫情数据，中国、江苏、无锡的数据图表都罗列出来，我们现在的防疫政策是怎样的，每隔几天邮件更新同步一次信息。”

尤小艳开玩笑讲，“真的像写小作文一样，根据每个老师不同的状况写不同的邮件内容，晓之以情，动之以理。”

所有人事部门的同事“点对点盯人”，一人分管跟进几个外籍同事，有的会很快订机票回来，有的顾虑多就持续说服，逐个攻破。在所有人回到校园后，尤小艳又补充了一条奖惩措施：所有在召回令中截止日期回来之前的，机票报销；赶在开学之前回来的，送学校咖啡券；最后还在僵持的，机票、住宿就只能自费了。

这样，学校外教知道，关键时候应该服从学校号令。同时，很多外教也发自内心地感谢她，因为其他学校很多在海外回不来的外教，不但有疫情风险，还面临着长期滞留在外、失去收入的境地。

即使面临诸多挑战，南外国王也能运营得井井有条，就不意外了。

「产品经理」

在南外国王负责运营工作之前，尤小艳有过多年的国际课程和升学指导经验，这让她在担起服务学术的运营工作时，就更得心应手了。

如果说课程是学校的产品，那么运营者就像产品经理一样，协助教师开发，在学术夯得够实的基础上，把产品也打造得“更具用户意识 、更有市场故事”。

南外国王学校因其教育理念而定位为一个“学习型社区”，在此之上用学术保障、关顾体系、延展课程三个模块作为实践途径。尤小艳就带领运营团队在延展课程(CCA，Co-Curricular Activity)上开始思考，运营能不能发挥作用，把它做得更好。

超级课程的签约与发布

“牛津剑桥招生时都会强调，学生要超级课程。所以我就想，我们学校的CCA上面，还应该有一个超级课程(Super Curricular Activity，简称SCA)。”

尤小艳讲，因为无锡本地人的身份，就地资源的开发和整合，是她的天然优势。“我们已经跟当地的很多高校接触。江南大学的食品科学、生物工程、工业设计相关专业是全国数一数二的，很多教授都是长江学者或行业大拿。我们就坐在一起来探讨，怎样把高校资源跟基础教育做有效的链接。”

目前，江南大学已经正式成为南外国王的“超级课程 · 高校科研基地”，南外国王的学生将有机会进入江南大学的部分重点实验室，若有适合高中生参与的科研项目，也会开放给南外国王的学生参加，总共可分为学科学术交流活动、学科科研项目、大学先修课程三类。

“这些外部资源都需要在运营过程有意识地累积、维护、促成，这能支持学术持续地向上发展。”尤小艳说，“我做升学很多年，我很清楚，名校录取不是看学生拿了多少个A，有太多课堂外的东西影响着学生的成长与收获。”

CCA中的社区服务项目，也经由尤小艳组织发起，分为了三个层级：本地社区服务项目(local community service)、国内社区服务项目(national community service)和国际社区服务项目(international community service)。

在不同层级的项目设计中，运营团队渗透在教育理解中的务实清晰可感。本地社区项目依托学院(House)进行，八个学院各自认领一项长期持续的服务项目，以期在日积月累的坚持下对社区产生一些影响力。

“不用到泰国去看大象，斯里兰卡去保护海龟，就像IBDP课程中CAS(Creativity, activity, service，创意行动服务)的理念一样，我们需要Think globally, actlocally（全球思考，本地行动），咱们就先从身边做起。”尤小艳说。

比如，Bowen学院负责落地与执行的“关爱特殊儿童”项目，是南外国王与无锡市儿童医院联合发起的公益志愿项目。参与的志愿学生需要学习基础护理常识、统计诊疗数据，做一些力所能及的工作，帮助患儿缓解治疗过程中的焦虑、恐惧等负面情绪，协助患儿更好地康复。

尤校长带着学生们到黄沙坪村进行文化扶贫

国内社区服务项目要走出去，所以需要学生从八年级末开始，并在未来四年中持续参与跟进。尤小艳将这部分的社区服务设置为文化扶贫项目进行，目前已有凤凰县黄沙坪村小学和新桥小学两个项目在进行。

在选定对口支援的村庄时，尤小艳会圈定一些标准：村子不要太大，村子里要有一所小学，学校规模也不要太大。背后的考量皆出自一个目的：南外国王的师生能通过自己力所能及的力量让这里发生一些变化。

有了这层目标感，社区服务之所以作为一个学习任务，背后的深意也就出来了，“不是为了让学生出去而出去，而是真的为社区带来改变。”

“对我来说所谓的成就感并不是筹了多少数字的款项，不是为村小添加了哪些设施设备。在我看来，无论是我们的学生还是当地的学生，他们身上发生的变化，他们思想价值观产生的影响才是最无价的。”尤小艳讲。

「对话的人」

在尤小艳的讲述中，运营工作的规则、流程逐渐清晰起来。采访中，我们还看到了一本厚厚的运营手册，手册里将学校里的所有细节数据化分析，大到每年各学部的财政支出，小到校医每个月的看诊主要集中在哪些病症。翻上几页还能看到尤小艳勾勾画画的痕迹，“数据可以告诉我，接下来一年，哪些可以提前部署，哪些需要调整管理。”

即使工作范畴里绝大部分的事已梳理成册，形成标准流程，尤小艳也仍然相信，运营工作有SOP，但经营学校是没有的。因为学校终归是一个“围绕着人”运转的机构，校长、教师、学生、家长都不一样，学校在运营准则之上的发展曲线都会有不同的形态。

就拿家长群体来说，尽管都保持着“为孩子好”的想法，但在学校与家长之间，始终存在着微妙的张力。在收费相对高的国际化学校，家长群体也势必对学校的服务产生更高的期待。放眼行业，学校或因婉拒家长参与学校事务、或被家长牵着鼻子做决策而陷入僵局的情况都有。

而尤小艳不仅将家长拉入拧成学校建设的合力之一，还在家长群体中形成了相当了不起的口碑。在一所建校三年的新学校，这实属不易。

至于做对了什么，尤小艳想了想说，“沟通，坦诚地沟通。”

在这个岗位上，尤小艳要为投资者负责，为学校负责，为学生和家长负责，所以在做决策前就要求她站在所有人的立场上去考虑。

“有些问题如果直接去找学部校长，家长可能也担心是不是太大张旗鼓，所以他们会愿意先来跟我聊一聊，我就像一个缓冲站。我愿意听不同的意见，我也愿意跟坦诚学校的想法、学校的顾虑还有学校会面临的难处。家长们自己也在职场上有管理经验，他们其实换位思考都能理解。

做为一所新创校，我们可能有许多需要完善的地方，不要试图掩盖，直面问题，找到改进方案，让家长感受到他们被倾听，感受到学校在进步。”

问题从四面八方传递过来的时候，一个有同理心的倾听者与对话者，往往是解决问题、推动事情向好的地方发展的一块基石。

良性沟通的氛围下，“共同学习，共创卓越”的文化也在家长群体中建立起来。南外国王还在第一年就成立了家长学院(NKCS Parent Academy)。对应学生的学习生活框架，家长学院同样分为学术课程、延展课程和关顾体系三个部分。

学术课程包括学校信息、国际教育相关内容和家庭教育等讲座；延展课程主要以家长社团的形式进行，像妈妈艺术团、爸爸运动队、蒲公英志愿者等等；关顾体系由家委会来完成。以班级和年级为单位，每班1个家庭的家长代表作为关顾导师，每个年级一个组长，每个学部一个主席，层层负责自己小组的家庭关顾工作。

尤校长与兰舞社的妈妈们的合照

今年，家长学院的爸爸妈妈们还成立了他们的微信公众号“NPA南外国王家长学院”，家长们在这里“打造家校学习共同体，推动家校教育的通合，与学校形成促进孩子走向优秀的共同力量。”

提及作为校长她对自己的工作要求，尤小艳立刻引述了她最喜欢一本领导力相关书籍，美国作家詹姆斯·库泽斯(James M.Kouzes)与巴里·波斯纳(Barry Z. Posner)合著的《领导力：如何在组织中成就卓越》。书中曾提到的关于领导者应当展现出的五种行为习惯—以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心，一直是她多年从事管理工作的行事准则。

或许，这也正是南外国王如何形成合力打造“我们”的学校的关键所在。

采访&撰文：张楠

主编：吴慧雯

运营总监：达文姣

编辑&运营：李燕妮

图片提供：无锡南外国王国际学校