智慧微课「全面学习华为，再读《华为大学要成为将军的摇篮》」

今天我受孙总委托，召集大家开会，主要讲一讲华为大学和党委下一阶段的工作方针。

EMT的830决议已经明确，华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇的持续开发，维护这些鸡肋产品。

华为怎么把鸡肋做成美餐？有三个要点，第一，人的奋斗精神是不能丢失的，这方面干部将是决定的因素。第二，管理必须是非常优良的。也就是说流程简洁通畅，监管简单有效。这样就建成了一个优秀的能推出质量好、低成本产品的IPD研发体系；以及覆盖全球的质量好、服务优、内部运作成本低的营销服务网络；以及一个支持业务发展的优良的管理、财务支撑体系；人力资源体系充满和谐，同时最富有组织竞争力，以及个人努力的空间与机会。整个体系这时冗员很少。第三，在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇苷菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。

华为大学能不能把“将军的摇篮”这句口号公开喊出来，当然，这将给教学极大压力，给学生极大压力。我们执行830计划，最大的困难是缺少带兵的人，缺少优秀的拥有成功实践经验的干部。这些人在学习与实践中，会逐步成长为各级管理骨干，我们称之为“将军”。

华为大学在这个历史时期应负有很大的使命。要研究一下，黄埔军校、抗日军政大学、西点军校为什么出了这么多将军。为什么我们担负不起这个历史使命来呢？黄埔军校培养了林彪、徐向前、陈庚……等一大批共产党、国民党的高级将领，你们分析一下，黄埔军校为什么能够培养出这样的学生？抗大为什么能培养出一大批走上抗日前线的将领？抗大毕业的20万学生对中国革命和建设起了多大作用......。现在我们也要北伐了，为什么我们担不起这个历史使命来呢？担不起这个责任来呢？我们要研究我们的教学方法。

抗大的校训是什么？西点的校训、黄埔军校的校训是什么？我们华为大学有校训吗？抗大的“三八作风”，“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术，团结、紧张、严肃、活泼”；西点有“国家、责任、荣誉”；他们都有鲜明的口号……

党委以前是落后员工与公司的隔离带，今天这个隔离带交给人力资源系统的工作小组，他们成立另一个机构来做；党委还是要行使“否决权与弹劾权”，也就是选拔干部。通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决。确保大量的优秀的干部迅速的奔跑。华为大学就是对这些选拔出来的一批特优秀的干部进行素质培养，使这些土八路能驾驶坦克、导弹、巡洋舰……。你们的任务，是相辅相成的，都是为了选拔干部。“否决权”和“弹劾权”是非常大的权力。你怎么用好这个权力，怎么选干部。

怎么把华为大学变成培养将军的摇篮，怎么把这个口号喊响？从历史上来看，为什么西点、黄埔、抗大出了这么多将军，你们都要好好研究一下，这些都是榜样。你们还可以看看刘伯承、陈赓的电影，他们怎么组建南京军事学院、哈军工。

项目管理是连排干部走向将军的必修课。否则怎么可以组织现代化军队呢？我们的各级干部都要练就200米近战的硬功夫，要敢于刺刀见红。各级干部一定都要用业余时间通过项目管理的考试，二年内20级以上的干部通不过考试的，要免除职务，机关要延伸到18级。可以象“托福”一样，不计考试的次数，一定要考及格。然后逐级考下去，直到科以上干部全部为合格者。

我们要用三年时间，将总部机关从中央集权的管理中心，逐步转换为支持、服务中心，以及担负起监控的职能。我们不仅要将指挥所建立在听得见炮响的地方去，而且要使资源能及时、准确、有效地配置到项目，让项目通过IT拥有指挥决策权，资源的合理、有效的调度配置权。三年后决不允许拥有资源管理的人，通过IT遥控战争。三年内要将机关主管支持与服务的主官，转变成有成功实践经验的干部担任。同时，承担具体支持与服务的工作人员，也必须拥有所服务业务方面的实践经验。这是一场大的人事变革，大家都有充裕的时间，完成自己的转换。

外面有一篇文章，说华为过100亿美元，有一道难越的坎，我看写得很实在。我们从质变到量变，再从量变到质变，没有这么简单，这么乐观的。华为对大项目执行端到端的及时、准确、高质、高效的交付，确实碰到了叶公好龙的问题，现在项目越来越大，执行越来越困难，我们在合格干部方面准备还不足。现在有的项目是一片混乱，巴西项目、埃及项目都出了问题，就是缺少合格的干部。我们后继干部是否能跟得上公司的高速发展？已经成了我们成败的关键。我们要加快各级项目经理级的干部考核、培养，让他们在实践中，通过项目的管理，完成遴选。

我认为，每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、“战争”，是有可能酿成对成熟流程的破坏。我为什么讲灰色，灰色就是不要使用“革命”的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来。只要有黑和白两种极端观点存在，这两种观点总会交战，最后结果就是什么事情都做不成；灰色就是两种观点妥协了，形成一种东西，就不要争了，好好干吧。我们不允许华为公司有黑白观点的存在，每个人都要讲实事求是，讲你怎么来做，我考你项目技能。

现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军？因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训，不是从任何西方课本中下载中来的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。

党委和华为大学都是我们选拔干部的重要阵地，党委行使“否决权”，华为大学行使“培养权”，两个权力不一样，但却共同都是为了选拔将军。党委融入华为大学培训中去，执行两个权利。华为大学要针对主要矛盾，主要针对管理技能进行培训，答辩中面面俱到，讲得十分“精彩”的人，不要给高分，能解决实际问题的才给高分。

讲师必须是有实践经验的人，没有实践经验的教官不能讲课，只能做组织工作，而且以后全部都要到前线去。战争没有你想象中那么复杂，也没你想象中那么简单，你们讲了半天抓不住要领，不知道仗应该怎么打，因为你不懂，所以讲了半天都是游戏。真正战争时，需要抓住主要矛盾，要抓主要矛盾中的主要问题，然后就攻其一点，注意迂回。

我认为所有的教学案例都要来自于华为和社会的真实性案例，本本主义的案例一个也不要。真实的案例虽然不可能成为很好的培训教材，至少它是正在实用的，这是他做成功的，他是想明白的，所以别人可以利用这方法去做，如果还差两点，你可以去补充。关起门来编的案例，都是想当然的，打起仗来决不会用这个案例。课程不要盲目正规化。

我认为华为大学当前的方针，就是要培养将军。但是不排除你们原来已经成熟的系统，继续多层级的去培养，为什么不把项目经理级的、连排级的培训放到前线去，而别放在家里呢？为什么不可以函授，为什么不可以搞网上大学？项目经理的培训系统已经成熟了，我们就可以用函授、网上大学来培训，让函授学生也进步啊。

你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。

我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。

批注：

#智慧微课#【全面学习华为，再读任正非《华为大学要成为将军的摇篮》】《华为大学要成为将军的摇篮》，是2006年11月20日任正非在华为大学和党委领导座谈会上的讲话。为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。2016 年 9 月 20 日，华为大学新校区在东莞 松山湖高新区大学路开工建设，新校区总面积约 500 亩，新校区建成后将会从深圳整体搬到东莞办学。注意华为对党委的职能定位：行使对干部的“否决权与弹劾权”。

三豪｜158页PPT解读华为大学：人才培养与发展实践

华为大学（Huawei University）——中国企业的黄埔军校，为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。

华为大学旨在以融贯东西的管理智慧和华为的企业实践经验，培养职业化经理人，发展国际化领导力，成为企业发展的助推器。大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值。

文末领取本文《华威大学人才培养与发展实践》PPT

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痛批！华为董事长徐直军：华为大学要成为公司能力提升的使能器

“华为大学不是独立机构，没有独立性，它是贴在公司业务管理队伍需求上的一个附属机构，尽可能地满足业务部门的需求。”

2020年2月14日，华为轮值董事长徐直军在听取华为大学业务汇报的讲话中强调，华为大学要清楚自己的定位，它的目标是成为公司能力提升的使能器。

另外，徐直军还提出了4点要求：华为大学要承担起基础能力转化和基础管理能力赋能的职责；华为大学需要和业务部门紧密结合，面向各个业务部门不同角色持续赋能；学习平台首先要把架构做好，可服务化，可运营；华大教务的定位可以花些时间梳理和澄清，要明确教务的定位和责任。

徐直军的讲话引起了华为员工的共鸣，有员工在心声社区上发帖表示，现在华大的基础能力培训堪忧。

华为大学2005年注册成立，是培养人才的“黄埔军校”，也是为了把华为打造成一个学习型组织。任正非曾明确指出，华为大学要明白一个问题：你为什么在华为公司是必然要存在的，能存在下去的原因是什么？

实际上，任正非的意图是通过华为大学实现人才又上战场又学习的能力提升循环。“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。”

任正非在2012年说自己支持短训班，绝对不支持长训，因为将军不是培养出来的。“一个月两个月就够了。学一点、学个方法就上战场……”

现在徐直军也问了华为大学两个问题，“赋能培训到底给人能带来什么？华为大学应该去思考赋能培训到底要得到啥？如果回答不了，那就没有找到价值。”

“现在我们看到一个员工走向海外，连基本培训都没了。2000年前公司员工外派，要提前先到国际营销部接受7天培训，包括国际金融、国际贸易、国际法、礼仪等课程培训，使得他们到海外能够基本适应。现在不管哪个部门外派海外，基础培训都没有……”

徐直军说，把基本能力和基础管理能力做扎实才是华为大学的根基，还是要把华为大学的价值和定位想清楚。

这其实就是在痛批华为大学的不足了。

任正非要求华为大学是要做成一个开放式的学习平台，但华为大学目前的架构和可服务化、可运营能力是有些勉强的。

“华为员工成长主要有两条路径，一个是在工作实践中不断获得锻炼，一个就是到华为大学接受赋能提升。”

徐直军指出，华为大学必须要在公司能力提升，知识扩展、视野开阔方面扮演好、承担起“发动机”的角色。

企业以人为本，员工的成长和提升直接关系到企业竞争力的强弱，比如《华为基本法》里就注明了，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，这也是华为大学成立的意义，它的核心任务是为员工赋能提升，以增强公司的竞争力。

为此，华为大学的教学原则是“一定要最优秀的人，才能培养更优秀的人”，而机制则是公平、公开竞争，水平高、教学好的教师自然受欢迎，收入也更高。

公司的目标是可持续发展，所以需要人才的迭代提升，而为了人才的迭代提升，就需要有一个高效培养、赋能人才机制。

而对中小企业来说，专门成立一个大学也不现实，但推行主动学习、提升的文化氛围是对企业“内功”有好处的。

人才的培养不是说非要去上一些商学院MBA，一些针对性强的短期能力教学就非常有用，学习主要靠自己，培养则需要公司提供，这其实是一个“磨刀不误砍柴工”的道理。

要知道，人才的浪费是最大的浪费，很多企业的习惯是把人招来直接上岗，员工浪费了大量时间去自己适应，结果工作做不好，公司受损失，员工自信心也受打击。

不只是华为，阿里巴巴等企业都有用最优秀的人培养更优秀人的传统，企业的发展不是几个人的努力就可以达成的。

企业应该尽早建立自己的预备队，作为企业的新生后续力量，而前线最优秀的人可以调回来培养预备队，这对他们也是一种修养和再提升。

人才怎么进步最快？

就是训战结合，而老板的任务就是掌握好节奏。

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