如何管理上司

提出这个话题，源于我开设的关于职业规划的课程，职场中人，均难以避免和上司打交道，上司甚至成为职场经历中打交道最多的人之一。

最早接触到管理上司的观点，来源于德鲁克的有关书籍，有这样一句话，记忆尤深： 上司对于经理人的业绩和能否成功起着关键作用，其重要性无人能及。

结合自己的知识和经验，也谈谈自己对如何管理上司的看法。

（一）了解上司的工作风格，用适合的方式与上司沟通交流。

上司也是人，有优势也有劣势，有作为个体的心智模式和行为风格。作为一名职场人，要从人性的角度来理解上司。当前比较广泛采用的关于领导行为风格理论为DIsc，展示了四个基本风格，分别是支配型/老板型(D)、影响型/互动型(I)、稳健型/支持型(S)和谨慎型/修正型(C)。

支配/老板型的人 雷厉风行、语速快、行动快、高标准、结果导向，对慢半拍的人极没耐性。他们有很清晰的战略意图和方向感，目标性强，喜欢直截了当。与这样的上司共事，压力较大，需要培养迅速的行动力，汇报工作宜直言结果、简明扼要。

影响/互动型的人 出口成章、说话有煽动性、影响力，喜欢用故事和渲染的方式与环境互动。他们喜欢并善于表达，但落地能力和倾听能力可能较弱。作为下属，需要创造机会让他们充分表达，并及时做好记录，汇报工作时要备上书面的材料给上司确认，帮其落地执行想法。

稳健/支持型的人 设身处地为他人着想，说话做事先铺垫，尝试与环境和谐共处。他们有很强的亲和力， 但可能缺乏管理能力，与这样的上司共事，下属容易被呵护得骄纵和散漫。作为下属，需要努力做好自己份内的事并给自己树立高标准，协助上司做好团队业绩。

谨慎/修正型的人 总是在思考，逻辑精准的分析事情的来龙去脉，喜欢用批评性的眼光看事物。他们过于讲求精确，容易钻到细节中，不轻易接受他人的意见。与这样的上司共事，需要培养全面思考和搜集数据的习惯，汇报工作时需要提供充分的证据，且证据和结论之间要有逻辑关系，用结构化来表达出来。

上述四种情况，是比较极端的四个维度，一般用倾向性来描述，现实中，同一个领导可能四种情况都会出现，不同情境性中，每一种倾向性的程度不同。不管怎么说，高标准要求自己，准备数据充分的书面材料，简明扼要地向领导汇报工作，是每个职场人都应该具备的素质。

（二）利用好上司的优势、资源，把上司视为自己的职业导师。

导师在个人职业生涯发展中的重要性，已经越来越得到业界的认同，在职场中，最容易获取的资源，应属上司的资源。处在不同位置的人，所能获取的资源和资源层级不同，大多时候，员工需要提升的资源层次再往上走一层即可，因此，用好上司的资源也攸关重要。

除非有严重的缺陷，但凡正常职场上的人，一般都不会拒绝他人、包括下属的善意，大多上司都会认为，下属的成长有利于团队的业绩。作为下属，完全可以、也有必要鉴别上司的优势和资源，并将其用好。看见上司的优点，视上司为自己的导师，可以直接表达出来：“我非常尊重您的见识和决策，工作中，我需要向您学习和请教，您愿意每个月抽出一点时间和我交流，帮我提一些发展建议吗？”

知恩图报甚重要，师徒关系也不应该只有导师一方付出，除了感谢之外，下属也要想想，工自己能为导师提供什么个人帮助，关注其想要的东西，努力想办法为他排忧解难。

导师的关系，还可以促进下属与上司的非正式交流，正式交流可以让上司认为下属有用，非正式交流，会使上司将下属视为自己人，不仅有用，还好用。

（三）帮助上司成事，有效工作并尽可能取得好成绩。

帮助上司成事，是作为职场人最基本的职业能力，上司的工作成效，需要下属分担。如果下属工作做不好，也必然会影响到上司的业绩。

梁宁在《增长思维》中，提到一句：老板最感激的，是为他的关键决定作出完美铺垫的员工。这句话适用于职场的任何上下级关系中，上司使用下属，绝不仅仅局限于下属的能力或勤奋，而是取决于怎么用能达到他做需要的目的。 有效工作的前提，是理解上司的决策，舍身处地站在上司的角度上完成工作，将工作做好。

平时，在给面试客户做指导的时候，我会教他们，如果遇到该岗位的职业上司面试，尽可能呈现出能帮助其成事的特质，上司要的，一定是能够帮他成事的下属。那么，面试过程中如何来体现呢？一、绝不诋毁自己过去的上司，工作可靠度高的应聘者，可以在表达中强调自己的靠谱；二、主动询问面试官，对该岗位的胜任要求，嫁接自己过往具备该能力的成功事件来描述；第三、不卑不亢，正面直视面试官，用正向积极的语言回答问题，如果遇到不懂的，真诚说出自己的情况并表示感谢和请教之意。

靠谱、积极、真诚是每一个上司都希望下属能够具备的基本职业素养，也是最容易帮上司成事的职业素养。

（四）给上司安全感和掌控感，主动补位，勤汇报、及时反馈。

每个人都需安全感和掌控感，上司也不例外。在职场中，层级越高，承担的责任越大，压力也越大，每个管理者都是半个创业者，在自己所管辖范围内的任务和信息的最终承受者，无论下属做得好或者差，都得承受权责环节中结果。

百密也会有一疏，上司的决策不一定百分之百正确，或者难以完全下沉。作为下属，要看到其不足的一面，主动帮助上司补位，解放上司的时间和精力，让上司做所在层级的更重要的事。

记得我自己作为员工的时候，比较擅长帮上司补位，一直是上司很信赖的下属。但也有过一次，被上司责骂得很凶，究其原因，是自作主张，没有及时汇报和反馈。从那以后，开始意识到，汇报和反馈对上司的重要性。

但真正产生质的认知，是自己成为一名管理者以后，发生在自己和下属之间的bug。 作为管理者，最恼火的事情，要么是下属没有汇报自作主张，包不住事情了还要上司帮忙擦屁股，要么是下属没有及时反馈结果，来不及做补救措施。

家庭关系中，我们尚且需要有掌控和安全感，职场一样不例外。不靠谱的事件一旦发生，上司也不敢重用这类下属。

（五）界定上司对你的期待，可以期望什么，不可以期望什么。

不了解自己的能力边界，急于表现自己、承接太多或者不胜任的工作任务， 都是职场上的坑，这个坑最容易出在试用期。

面试的时候，双方都看上眼，上司恨不得赶快把工作任务分摊下去，让新来的人承接。而下属呢，碍于面子，且不了解公司的具体情况，很容易就应承下来了。竭尽全力把工作完成了，可能导致承接越来越多自己不太擅长的工作。

职场毕竟是交易场，除非是应届生，没有那么多的时间给新人学习。把工作交给不胜任的人来做，是一种极大的浪费，一来，要占据当事者大量的时间，导致缺乏时间去做自己擅长的能够发挥优势的工作，其次，真正擅长的人可能因此失去了机会。

勤于汇报工作，主动找上司沟通自己的优势和劣势，上司一般都能够理解。但告知上司自己的劣势，并不等于可以甩手不做一些上司交代的任务，而是要主动将任务做分解，找到自己擅长的部分和不擅长的部分，先主动承担擅长的部分，再将不擅长的部分交出去。同时，可向上级提出，其他同事的工作中，有自己擅长的部分，自己也能够承接。唯有如此，才有交换的价值，也可将自己的精力越来越聚焦于擅长的工作，成为该领域的专家，迅速打开自己在职场中的口碑。

管理上司，是一门艺术，需要在实践中，不断提升和修炼自己。

有效的管理者应该如何管理上司

任何一个组织都存在上下级关系，上司管下属天经地义。而谈论管理上司（Manage up），似乎有些离经叛道。其实，早在1986年，彼得·德鲁克（又译彼得·杜拉克）在《怎样管理上司》里就对这个话题进行了探讨。德鲁克的研究对象是“经理”级员工。他首先纠正了对“经理”的错误认识。“经理”的传统的定义是“对下属工作负责的人”。实际上，经理负责的对象是“任何能影响他的绩效表现的人”，其中当然包括了上司。对一个下属来说，什么该做，什么不该做，德鲁克列了个清单。下属首先要明确：自己的职责和利益同上司的成就密切相关。下属应该问的问题是：“你期望我和我的人做什么，才能对你的工作有帮助？我们做的哪些事会妨碍你的目标实现？”其次，下属要清楚上司也是普通人，不能去改造上司、教育上司或是让上司的举动符合商学院和管理书中的标准。下属要想：“老板希望我多长时间汇报一次我的计划、表现和问题？我是采用正式的书面报告好还是口头汇报好？”“我该一早就把报告放在桌上还是下班前交去？”“老板的强项弱项在哪里？我该怎样来帮他？”最后，下属要清楚老板对他们的期望。 下属不该做的事情包括：首先，别让老板感到意外。不同的老板对于意外的发生有不同的反应，有的仅仅需要知道一些警示性的提醒，有的则会要求详细的报告。但不管什么领导，都需要在意外发生的时候有应对之策，下属的防范工作做得不好，就会失去信任。其次是不要低估上司，即使他们看起来什么都不懂。最糟糕的是，他们一旦识破你的小把戏，你就等着受惩罚吧。 如果说当年德鲁克在探讨这个话题的时候还仅仅考虑下属该做什么和不该做什么的话，那么，1993年，约翰·加宝罗和约翰·科特在《管理你的上司》一文里，就开始把这个话题深入到上下级关系的管理上。 他们指出，在对上级的关系上有两种错误的态度。一种是超脱派，他们抱着“万事不求人”的态度，不热心从老板那里寻求支持、得到信息和资源。其结果是与老板发生不必要的冲突和误解。随着事态的恶化，这一派人会发展成敌对派。因为缺乏沟通和了解，一旦出现问题，他们便视老板为敌人和阻碍。当老板感受到这种敌意时，就不再信任他们；另一种是依赖派，把老板看成无所不能的人，故而凡事都依从老板的指令。实际上，老板也会犯普通人的错误，下属不及时提醒，上司的错误会扩大，最终受损的是公司。 他们提出的解决办法包括：

一、采取合适的工作风格。如果老板是个善听的人（Listener），你就采用当面汇报，事后提交备忘录的方式；如果老板是个善读的人（Reader），你就采用先写报告，再同他们交流的方式。领导喜欢事必躬亲，你就随时与之互动；领导喜欢授权，你就大事汇报，小事自断。

二、明确期望。到正式做绩效评估时才同上司交流是不够的，值得推荐的做法是：起草一份备忘录，写入自己的工作设想等，交老板过目，然后及时跟进，进行讨论。

三、同老板充分交流信息。老板期望得到的信息往往超过下属自以为的数量。

四、主动提出解决方案。老板喜欢的下属是那种遇到困难时，并不惟老板马首是瞻，而是先自己提出解决方案供老板参考的下属。 由商业评论家、CBS公司的行政副总裁斯坦利·宾撰写的《扔掉大象：管理上司的艺术》为“管理上司”提供了实践上的注脚。 所谓大象，就是上司。作为下属，在驯象的旅途中将经历控制、管理和扔掉大象等初、中、高三个阶段。首先，我们要为大象的到来做好准备，镇定地问候大象，学会使用大象的语言，为大象清扫垃圾，用大象所需要的信息喂饱他们、照顾他、赞许他、在他胜利时为他庆贺、在他失意时抚慰他……逐渐地，我们学会了信任大象，虽然他们有时不值得信赖。我们即使认为自己聪明绝顶，也必须按大象的命令行事，这样就要找到一种平衡，比如不易察觉的巧妙违抗……到了最后，我们可以举重若轻，慢慢地扔开大象。 尽管本书宣称不传授“像走狗一样卑劣、寡廉鲜耻的行为”，但在谈到如何“恭维大象”的时候，作者却激赏这样一种做法：在第一个层次中，我们可能会夸奖大象漂亮的头发；在第二个层次中，我们的恭维一定要更进一步，称赞大象的头发堪与超级名模的头发想媲美。甚至教导我们“你的技艺要从评论一桩虚构的事实提高到自创一个本没有的故事”。看来斯坦利·宾先生对于廉耻的标准定得比较低。但是，斯坦利·宾本人的身份就是阅读本书的理由。 （How to Manage the Boss收于《现代管理宗师德鲁克文选》一书，机械工业出版社1999年版。Managing Your Boss收于《新经理人的领导力》一书，中国人民大学出版社2002年版。《扔掉大象：管理上司的艺术》斯坦利·宾著，机械工业出版社2003年版。）

智问智答

问题：有效的管理者应该如何管理上司？

德鲁克：管理上司其实不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，就在于运用上司的长处。

德鲁克原文

卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。

但是，我却很少看见哪位管理者注意如何管理上司的课题。他们也许会说：“管理下属，我没有什么困难。但是我如何能管理我的上司呢？”管理上司其实不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，就在于运用上司的长处。