什么事非量化题

不要！

笔者在担任多家国内知名企业人力资源部门经理期间，以及现在自己在管理咨询和从事人力资源培训中，都一直在实践和思考一个问题：对于不能量化的岗位，尤其是那些要靠素质、自觉性、配合度工作的岗位，到底该不该考核？如何考核？终于还是难以制定真正有效的考核方式、指标和考核执行系统。因此，对于不能量化的岗位，笔者的意见是，不宜采取传统的考核方法。

容易扼杀员工的主观能动性。

在企业里，除了那些流程、方法步骤和标准非常清楚的岗位如操作类岗位，其他绝大部分情况下员工是以自己的自觉性、自己的道德标准和自己对工作的理解为出发点，参与到企业的工作中，并在工作的过程中再去与同仁、上下级互动调整，在此过程中逐渐共同创造良好的职场氛围和合作方式。由于中国的传统、文化等因素，这种情况在中国企业（包括由中国员工组成的外企）更为普遍，包括许多国内知名的企业如笔者效力过的TCL集团，莫不如此，甚至可以这么说，这种自觉、道德标准、团结合作的职场氛围和互动调整的方式，正是诸如TCL之类的中国企业能够快速增长、活力强劲的内在原因。

试想，对于这样的企业组织和员工团队，如果也象对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核条款的话，表面上看，似乎是企业更有标准和秩序，便于考核和管理，反而容易造成员工为房间去迎合考核标准，反而在工作中无所适从、畏首畏尾，并进而造成心理和行为的不适与疲惫，结果反而导致沮丧感的挫败感，以及丧失主观能动性，最终失去自信、热情和活力——事实上，这才是最可怕的结果。

另外，还有一个常常被忽视的根本问题：其实整个企业就是一个绩效系统，企业的全部任务和目标归根到底是创造绩效。因此绩效根本就不是在事后考核出来的，而是在企业运营前就设计好了，然后在过程中创造出来的。就象QC（质量控制）向TQM（全面质量管理）的进化一样，绩效考核也要向绩效管理转变：即注重于提高员工的素质、素养、技能，以及改进组织文化和运营过程的管理与控制。只有这样，员工的表现才会有可靠的保障，企业的绩效也才会稳定可靠的产出。

评价标准难以建立

不能量化的岗位是柔性互动的方式去工作和创造的，员工之间需要充分的互动和自觉的配合，这就会使得这一类岗位常常难以进行过于精确的任务分工和责任分摊，同时也就难以对各岗位建立过于清楚的考核标准。勉强为之，常常会发现牛头不对马嘴，或者适用于A部门却不适用于B部门，适用于X岗位却不适用于Y岗位，由于其不能有效地实现考核管理的功能——即有效的推动工作和帮助员工成长，结果难免落得被员工们抵触的和应付，强行为之，则可能使员工的抵触和应付升级成反对和对抗，如此，轻则致使团队文化僵硬刻板，丧失活力，严重的，甚至导致组织气候变质，职场环境异化，并进而导致企业文化质变，甚至于员工团队溃散！这种情形在中国企业的考核实践中已经屡屡发生了。

对于不能量化的工作，只抓考核显然不是好的做法，对不能量化的工作进行考核往往使得管理的流程变得复杂。事实上，企业经营管理成功的最高法则和最高境界及在于企业文化和激励！没有什么比企业文化和激励更能够深刻而持续地影响企业的运营。当然，考核本身也是企业文化的要素之一，但实际的操作中，考核部门往往过于强调考核的单一权威性，而被考核者又会习惯性对考核抱持抵触和防范心理。非量化岗位的柔性互动性和主观能动性，显然与企业文化和激励机制更为匹配——只有良好的、积极鼓励的、以正面激励为主导的企业文化，才能使员工抱持积极配合的心态和快乐健康的心情。

要！

公司内部的绩效考核未来会面临越来越大的挑战，越来越多的工作无法再进行传统的考核，员工也会对考核的结果持不同意见或者有抵触情绪。因为考核只能就基本的能力和工作表现、态度进行评定，而像资源整合能力、观念创新、协调和沟通能力等只能靠经理们的个人印象和喜好来评价，那么这些不能量化的工作如何进行考核，成为人力资源经理面临的最大挑战。

“素质考核”不可偏废

“评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：

一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“业绩”，易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧，走捷径、急功近利、不择手段。暂时确实可以促进企业的业绩大幅提升，但难以持久。

为了企业的可持续发展，素质考核万万不可忽视。美国安然公司的考核完全看业绩，排在后面的员工只有被辞退的命运，排在前面的员工步步高升。残酷的、类似“动物世界”里的所谓“优胜劣汰”把大家逼得走上财务造假的邪路，公司最后破产与安然这种只看业绩的考核方式有很大的关系。

看重素质就可以在相当程度上消除以上负面效应。我们知道，一个员工的业绩，追根溯源是和他的素质分不开的。只要他的学习能力强、协作精神好、肯吃苦、对企业忠诚，即使暂时业绩差一些，也是可以通过个人努力、企业的培训逐步提高业绩的。

一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。由于业绩可以部分反映素质的高低，所以在权重比例上可以把业绩定得高一些。比如60%。

将定性的东西定量化

在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。

一般来说，企业对管理人员的考核都感觉比较困难，特别是定性部分需要考核那些指标。对管理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程。可以从以下五个方面进行考核和评价的“

统率力：评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的管理是否建立在事前管理上。

预见力：再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。

协调配合力：各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。

全局观和创新力：这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题， 不墨守成规。

对于级别不同的管理人员，其定性考核指标的选取及权重应该是不同的。

阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，它对不同人员的考核内容和标准就是不一样的，值得其他公司借鉴。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6,下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。

小学二年级数学上册89页最下面那题测量标准和结果怎么填

#摘录#

一个有意义的问题通常会让我们产生强烈的好奇，当我们处在这种状态中时，我们就准备好去探索知识了。

一个有意义的问题需要具备“有价值”（引出对读者而言有价值的知识）和“反常识”（激发好奇心）

（1）找到有价值的知识

（2）在其中找到反常识的事实

eg：标题党经常这样做

原理>操作>事实

(1)这本书（这篇文章）给我最大的收获是什么？

(2)它让我对什么事物的理解产生了飞跃

(3)它能帮助我如何和更好地解决了什么实际问题。

#作业#

（1）你的学习主题是什么？

（2）在这个学习主题下，你学习到什么有价值的知识？

（3）在这个主题下，一个反常识的事实是什么？

（4）你的“有意义的问题”是什么？

#练习#

《你的灯亮着吗？》

***借由提高问题解决能力的动机，开始学习寻找问题的真正所在。所以这次学习的主题是：寻找问题的本质。

***参考阅读的书籍是《你的灯亮着吗？》

一、我们习惯了回答问题，解决问题，但什么是“问题”呢？

回忆下我最近提出或者听到的几个问题：

（1）我昨天才看过的书，为什么今天却想不起来书中的具体内容呢？

（2）在同一个领域工作了许多年，为什么却还感觉自己不专业？

（3）外涂药膏是怎么发挥作用的？

（4）遇到一个更好的女生，要不要跟现女友分手？

（5）阅读这本书带给我最大的收获或启发是什么？

（6）为什么投入那么多研发成本，却出不来好产品？

（7）为什么制定公司发展战略会那么难？

（8）为什么栋哥带领的每个项目都虎头蛇尾

（9）怎么样才能抓住用户的痛点？

（10）为什么集中训练是一种低效的学习方法

……

从百度百科中我们看看“问题”的基本解释有：

（1）要求回答或者解答的（question；issue；problem）

（2）需要解决的矛盾、疑难（matters）

（3）事故；麻烦（trouble；difficulty；mishap）

（4）关键；要点（key）

（5）欠考虑、不易被接受（careless）

（6）对于工作而言，问题解决能力中的问题指的是造成理想状态与现实状态存在差距的各种影响因素

（7）心理学家邓克尔的解释：当有机体具有一个目标，但并不知道怎么达到这一个目标的时候，就产生了问题。

匹配以上问题的内容和定义，当出现以下情况时，我们会产生问题：

（1）不清楚目标是什么（（4）（5））

（2）不知道现实是什么

（3）不知道差距产生的原因是什么（（1）（2）（3）（6）（7）（8））

（4）不知道有什么方法可以消除差距（（7）（9））

（5）不知道消除差距的方法对不对（（10））

二、了解了什么是“问题”后，我们再来看看遇到问题阶段，经常会遇到陷阱：

跳过对问题的全面分析，还没找到真正的问题就着急提出解决方案。这样的解决方案往往达不到问题的根本，而且还可能创造原本不存在的问题，在解决问题的幻觉里自嗨，在错误的方向上浪费太多时间。

那怎么对问题进行全面的分析呢？

1、首先我们需要知道谁（who）碰到了问题，罗列出问题相关的所有人群（实际上，我们很容易遗漏问题相关方）。比如雷龙大厦电梯慢问题相关的人群有：员工、物业（房东），还有被遗漏了的电梯维修工（电梯供应商）。

2、其次了解问题的本质是什么？

我们可以将工作、生活和学习中常见问题进行以下分类：

（1）未能准确地描述问题

（2）没有梳理清楚问题的结构

（3）被问题的表象蒙蔽

（4）忽略问题隐含的假设

进而清晰界定问题的内容：

（1）准确地描述问题：把非量化、模糊化、有歧义的问题描述成可量化、可例证、清晰化的问题描述（心理咨询的提问技术能训练我们准确描述问题的能力）

（2）明确问题的构成要素： 5w2h分析法

（3）探究问题的本质：

a.区分问题的表象与问题的根本原因。可以用5why法，连续发问，刨根问底，找到深层原因。（雷龙大厦电梯慢的问题：为什么房东租不出大厦，因为员工的投诉抱怨。员工为什么抱怨？因为感觉电梯慢。为什么电梯会慢？（可能电梯出故障、可能是楼层上下班高峰期集中）因为电梯里的继电器被老鼠咬了。）

b.区分问题的初步解决方案与问题本身。将问题的初步解决方案与问题本身混为一谈是最容易犯的错误之一。很多时候对方提出的问题都是经过他们初步加工后的解决方案，比如雷龙大厦中老板跟邮差提出的问题：电梯缓慢导致大厦员工抱怨不断，怎么减少他们的抱怨？这里我们同样可以用5why法挖掘问题的根本

（4）显性化问题隐含的假设：

a.显性化问题隐含的环境假设

b.显性化问题隐含的时间假设

c.显性化理论/工具的应用前提和边界（比如一人一故事（play back）只能用于演绎过去已经发生的事，而不适用演绎未来发生的事。）

三、把问题定义分析清楚之后，就进入了解决问题的阶段，作者提出了高效解决的两个关键点：

1、问题该由谁解决

（1）要区分前面问题定义时提及的“谁的问题”是指“谁碰到了问题”，这里指的是“有能力解决问题的人”，我们俗语常说的“解铃还须系铃人”，如果有更好的解决者，那就把问题交给别人，自己不要越俎代庖。

（2）当碰到问题的人跟解决问题的人不是同一个人，而且本该解决问题的人也没有受到问题的困扰时，可以设法让他感同身受，激发解决问题的意愿（游行示威、加班导致绩效差等方式）

（3）当遇到的问题没有人承担责任的时候，我们可以暂时将责任归结到自己身上，启发解决问题的新思路。毕竟绝大多数的问题不仅仅是别人有问题，从我们自身也能找到导致该问题的原因。

2、问题从哪儿来？

在练习罗列问题相关人群和各自应对方法中，我们发现解决问题的方法可以非常多种，但哪种方法才是最高效的呢？

作者认为当我们了解问题的来源、它可能的利益诉求，我们就能针对性地锁定高效的解决方案。

另外我在阅读这部分内容时，有些困惑：不知道它跟问题产生的原因有何区别？

四、当我们知道遇到问题时，需要先全面分析问题，准确描述问题的定义；再思考谁更适合解决问题，如何采用高效的解决办法。那关于问题的注意事项就说完啦？其实并没有，作者提醒我们需要重新审视问题，因为有时候问题解决会带来以下几种情况：

（1）解决这个问题可能给自己带来麻烦，我们真的要解决这个问题吗？

（2）有些问题不解决反而更好，因为你的解决方案可能会带来一些副作用（杀害虫发明的农药）

（3）有些问题很重要，答案却不重要（这种情况貌似没有遇到过，比较难理解）

***通过这本书的学习，我发现以下反常识的事实：

1、我们提出的问题，很可能不是问题本身，它可能包含着许多非量化、模糊化、有歧义的内容、也可能被问题的表象蒙蔽、或者忽略了问题隐含的假设。

2、我们的解决方案可能创造了根本不存在的问题，在不断引发的各种问题中，离问题的根本越来越远。

3、我们常常会把问题的初步解决方案当作问题本身

4、如果系铃人不肯解铃，我们可以暂时将问题归结到自己身上，帮助自己寻找问题解决新的可能性。

5、不是所有的问题都要被解决，有些问题解决了会带来更不利的局面。

***我想提出有意义的问题是：

1、为什么我们提出的问题可能是个假问题？

2、为什么解决一个问题却可能创造无数个问题？

3、为什么我们看到的问题很可能是它的初步解决方案？

4、如果系铃人不肯解铃，我们就无可奈何了吗？

5、为什么说不是所有的问题都需要被解决？

#影响问题解决的主要因素#

（1）问题的特征。问题类型和呈现方式

（2）已有的知识经验。

（3）定势与功能固着。（习惯性抑制变通）

（4）原型启发与联想。（迁移，比如拉拉转到简易离心机）

（5）情感与动机状态。（积极情绪可促进解决，动机是促使人们行动的动力）

（6）个性因素。（智力、灵活性、自信心、认知风格、世界观）

实际测量、1mm。小学二年级数学上册89页是让学生经历用学生尺、米尺和卷尺测量不同物体长度的过程，测量标准是实际测量，结果是1mm。测量是按照某种规律，用数据来描述观察到的现象，即对事物作出量化描述，测量是对非量化实物的量化过程，在机械工程里面，测量指将被测量与具有计量单位的标准量在数值上进行比较，从而确定二者比值的实验认识过程。