管理人员选聘的程序和方法有哪些

(一)公然招聘

当组织中出现需要填补的治理职位时，根据职位所在的治理层次，建立相应选聘工作委员会或小组。工作小组既可是组织中现有的人事部分，也可是代表所有者利益的董事会，或由各方面利益代表组成的专门或临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数目、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公然"招聘"，鼓励那些自以为符合条件的候选人竞争。

(二)粗选

应聘者的数目可能很多。选聘小组不可能对每一个人进行具体的研究和熟悉，否则所花用度过高。这时，需要进行初步筛选。内部候选人的初选可以比较轻易地根据组织以往的人事考评来进行。对外部应聘者则需通过简短的初步会面、谈话，尽可能多地了解每个申请人的情况，观察他们的爱好、观点、见解、独创性等，淘汰那些不能达到这些方面的基本要求的人。

(三)知识与能力的考核

在粗选的基础中，要对余下的数目相对有限的应聘者进行细致地考核和评价。

1.智力与知识测验。测验是要通过考试的方法测评候选人的基本素质，包括智力测验和知识测验两种基本形式。智力测验的目前流行的一种评估个人潜

能的基本方法，要求通过候选人对某些题目的回答，来测试他的思维能力、记忆能力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等。显然，治理职员必须具备中等水平以上的智力。知识测验是要了解候选人是否把握了与待聘职务有关的基本的技术知识和治理知识，缺乏这些知识，候选人将无法进行治理工作。

2.竞聘演讲与答辩。这是知识与智力测验的补充。测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，更不能表明一个人运用知识和智力的能力。发表竞聘演讲，先容自己任职后的计划和打算，并就选聘工作职员或与会职员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。

3.案例分析与候选人实际能力考核。竞聘演说使每个应聘者先容了自己"预备怎么干"，使每个人表明了自己"知道如何干"。但是"知道干什么或怎么干"与"实际干什么或会怎么干"不是一回事。因此，在竞聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操纵能力进行分析。测试和评估候选人分析题目和解决题目的能力，可借助"情景模拟"或称"案例分析"的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判定他是否符合某项工作的要求。

情景模拟的具体方法很多，我们这儿主要先容"处理公文测验"与"无领导小组讨论"两种方法。

(四)民意测验

处理公文是治理职员，特别是较高层次的治理职员的一项重要工作内容。处理公文的能力反映了一个人按受有用信息和利用信息进行决策的能力。运用这种方法的主要步骤是:

向候选人提供"一揽子"公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎的小事。

要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕。

1、组织内部提升：从组织内部培养、选拔，任用管理人员。

优点：

1、)人利于保证选聘工作的正确性；

2、)有利于使被聘者迅速展开工作；

3、)有利于调动组织成员的积极性；

4、)有利于吸引外部人才；

5、)选拔费用低。

缺点：

1、)引起竞争同事的不满；

2、)易造成“近亲繁殖”的现象；

3、)备选对象的范围狭隘。

2、组织外部招聘：根据一定的标准和程序从组织外部的候选人中选拔出符合管理职位要求的管理人员。

优点：

1、)被聘人员具有“外来优势”，比如被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和实绩，而以其历史，特别是职业生涯中的失败记录知之甚少；

2、)外部招聘有利平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

3、)外部招聘能够为组织带来新鲜空气。

缺点：

1、)外聘干部的工作适应期长；

2、)不易准确地判断被聘者的管理才能；

3、)易造成对内部员工的打击。