如何带领下属成为领导的得力助手

如何让普通员工快速成为得力助手

一、只思考如何避免员工的短处，注定平庸

高效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么，在做人事决策时，考虑的是寻找并充分发挥他们的长处。如果一个管理者只想着如何避免短处，那他所领导的团队必然是平庸的。

如果管理者太在乎下属不能干什么，就会下意识地花费时间去回避缺点，而不是充分考虑如何发挥他们的长处。

其实很多时候这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将下属的长处当成对自己的一种威胁。美国钢铁工业的老前辈安德鲁·卡内基的墓志铭上是对这种心理的最好注解：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。”

高效的管理者从来不问这样的问题：“他与我的关系怎么样 ”他们会问的问题是：“他能作些什么贡献""哪些事情他可以做得特别出色 ”他决不会问：“他有哪些事情做不来 ”在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个方面都过得去的人。

真正“要求严格”的上司总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好，让他充分地展示长处。

此外，过多地考虑人的短处，会影响团队实现自己的目标。团队是一个使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的负面影响降到最低的地方。并且，能力特别强的人大都单打独斗，不希望受到团队的束缚。而大都数普通的人，都存在种种局限，所以才需要借助团队来充分实现自己的价值。

二、职位是为普通人设计，而不是圣人

职位都是为普通人设置的，而不是完人圣人。因此，首先管理者应该坚持以客观需要来设置职位。企业要想获得所需的各种各样人才，必须容忍、甚至鼓励工作人员中的不同脾气和不同性格。

为了容忍差异，团队的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上，而决不能以人的性格作为建立关系的基础。为了用好人才，管理者最好是与私下较为亲密的同事保持一定的距离。

其次，在设计职位时，要非常小心，干万不能出现一些“不可能完成的”职位来，不能将预期下属想象成天才。如果经验证明职位设置得不合理，管理者应该重新设计这一职位，不要用天才来测试自己的机构。

实际上，只有让普通人在平凡的职位上都能做出不平凡的成绩来，才证明一个企业的优秀。

三、一定要给下属挑战和提升空间

在合理设置职位的同时，也应该让它带有挑战性，有一定的拓展空间，能使下属充分发挥优势和长处。但很多大企业并没有这样做，他们把职位设置得面很窄，员工被要求在特定的时间范围内来成特定的任务。

一方面任何工作都是在适应社会的发展，岗位要求再怎么简单，其实都是复杂的，不给下属的职位一定的空间，久而久之就会固化，不利于对外界发展的适应。另一方面，僵化的工作将使员工失去动力，打击创造性。

因此，年轻工作者也应该早早地向自己提出这样的问题：“我现在的位置以及我的工作能不能充分发挥我的优势 ”要是一开始只着眼于如何抵消初入职场的经验不足，而不重视如何发挥其长处的话，考虑工作范围窄度、难度的话，将会对以后的职业生涯产生不利的影响。

而在职场上那些对工作充满热情、并有所成就的人，恰恰就是那些能力在不断地受到挑战的人因此。感觉工作没有挑战性的人，要么扬长而去，要么毫无成就可言而变得老油条或玩世不恭。

这时管理者就会发这样的牢骚：想不到本应满怀壮志的年轻人，竟如此没有战斗力。其实，应当受到责备的是他们自己，正是他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势，才变得消沉起来。

四、不要去评估一个人的“潜力”

管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。

一个人的潜力是无法评估的，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。“潜力”只是“有希望”的一个代名词罢了，真正可以评估的是工作成效。此外，下属必须三观端正，正直的品格本身虽不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有会搞糟其他一切事情。

管理者可以做一个表格，在这个表格里有以下四个问题：

1. 哪方面的工作他(或她)确实做得很好

2. 因此，哪方面的工作他有可能完成得更好

3. 若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识

4. 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗 如果愿意，理由是什么 如果不愿意，理由是什么

五、对下属的工作应有责任感

管理者对于下属的工作应有一种责任感，因为他们掌握着下属的前程，要确保下属的长处能得以充分地发挥，当然不仅是为了把工作做得卓有成效，也是道义上的一种需要。

管理者如果只注重下属的缺点和短处，那不仅是愚蠢的，也是一种不负责任的态度。同时，企业也应该为发挥个人的长处提供方便，尽管个人总会有这样或那样的短处和局限性。

在社会活动中，***与一般人之间总存在着一个差距。如果***的表现十分突出，那么一般人的表现也会越来越好。优秀的管理者都懂得这样一个道理：提高一位***的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。

所以，他必须设法将有条件作出贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上去，安置到制订标准并能创造成绩的位置上去。这就要求管理者能将注意力集中到人的长处上去，而对其弱点则采取不予理会的态度，除非这些弱点影响了其现有长处的充分发挥。

管理者的任务不是去改变人，而是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。

如何帮助下属提升自己

我们提到好中层要当好公司的业务能手，可是只做到这一点显然还是不够的，好中层还要当好员工的业务教练。在工作中，不仅要管理员工，更要指导和支持员工，为员工答疑解难，做好员工的业务教练。这样的中层才是完美的中层，才会得到老板的青睐。

曾任方太厨具总裁的茅忠群说过：“主管必须帮助下属成功，自己才会成功。”的确如此，你的下属是你工作任务的执行者，执行者的工作如果做不好的话，你在给上级展示你的工作成果的时候自然也不会得到好的认可。而老板的认可是你从中层走向成功的垫脚石，没有垫脚石，你走上“高峰”的希望就会很渺茫，距离好中层也越来越远。

有的中层管理者不会对下属的业务进行指导，更不会分享一些独特的经验，因为害怕下属们的成功给他的地位带来威胁。其实这是一种非常错误的思想。如果你的下属个个都不争气，什么事情都给你搞砸的话，只能说明你这个管理者管理不善，而你的下属个个都很优秀的话，在外人看来，第一功臣就是你，你是他们的业务教练。

某知名公司在全国各地都有分公司，公司总裁派了两个经理分别去了山东和河北的分公司。总裁比较担心山东分公司，因为派去那里的经理没什么经验，如果经营不善，山东的市场便有可能被其他的竞争对手抢去一部分。对河北分公司很是放心，因为派去的经理很有经验。但是为了考验他们，总裁没有过多地干涉他们的工作，一年的时间很快就过去了。出现了戏剧性的结果：山东分公司的市场占有率没降，反而上升了一部分，河北分公司的结果正好相反。总裁百思不得其解，于是，决定分别到两个分公司去作一些调查，分析一下出现这种情况的原因。

经过调查，总裁才知道其中的原因。派往山东分公司的经理虽然经验和能力都比派往河北分公司的经理差一点，但可贵的是他乐于把自己所学的知识传授给员工，当员工的业务教练，同时自己不会的也和员工们一起学习。因此，不仅自己的能力得到提升，视野得到开阔，员工们也个个都是专家，做事情都是高效率、高质量。交代给他们的任务几乎都是超额完成，业务自然有进展。而河北分公司的经理只知道自己埋头苦干，但是一个人的力量是非常有限的，而经理跟员工的疏远也影响了他们之间更好的沟通合作，市场被竞争对手抢走不少。最终，山东分公司的经理被提拔为总公司的副总。

很显然，你在帮助员工的同时，也让自己得到提升，不只是在知识水平和业务能力上，更多的是帮助自己获得了比其他同事大的成就，让自己成为员工的业务教练。山东分公司的经理，就是凭借员工们给他做出的成绩得到了总裁的赏识，坐上了副总的宝座，这离不开员工的努力，同时也离不开自己员工业务教练的身份。

作为一个好中层，不能只把自己所掌握的知识、能力、经验等当成资本，更要善于把这些跟员工分享，从而让他们得到迅速成长，最后下属将变成你的资本。光是自身条件的成熟还不会让你得到晋升，因为上级只有在认定你可以带好一个团队的时候，才会给你更大的团队。假如你连一个部门的员工都带不好，你怎么能带领更多的员工呢 员工成功了，就代表你离成功也不远了。

如果你当好了下属的业务教练，下属也会因此感激你。感激会给他们带来工作的动力，会让他们忠实地为你工作。如果你的下属还不能独立完成任务，或者有些重要的能力还比较欠缺，你就需要给他帮助了，当然不仅仅是言传身教，还要鼓励他们通过书本或者参加一些培训课程来提升自己，方便的时候，带领你的下属跟随你多做一些实践工作，在实践中学到的知识是对他帮助最大的。还可以适当地给员工一些超出他能力范围的工作，给他一种压力，在压力下，更能激发一个人的成功。对下属的工作也要经常地监督，纠正他们工作中出现的问题，帮助他们总结经验，防止他们走弯路。

一个聪明的主管，是擅长让员工帮助他成功的人，当然也是擅长帮助员工成功的人。他不会只让员工帮助自己，更会主动地去辅助员工的工作。因为他知道，自己的命运是和团队中的每一个人息息相关的。

所以，如果身为中层管理者的你，部门的员工还没有达到你的要求，你就要伸出援手了，做好他们的业务教练，多给他们建议和方法，履行好了这个职责，你才会在职场上走得更好更远。

提升员工能力的五种方法

1、独立式学习

就是让学习者独立完成一项具有挑战性工作。听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价值很快就会在员工工作中显露出来。试想在整个工作中，他必须合理地安排每一个工作步骤：在什么时间达到怎样的目标；决定采取哪种工作方式、哪种技能；当工作中遇到困难的时候，他得自己去想办法，拿出一些具有创造性的解决方案。这对于培养他独立思考和创造性的能力都是很有好处的。这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。

2、贴身式学习

这种培训员工的办法是安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作，观察“师傅”是如何工作的，并从中学到一些新技能。学习者如同“师傅”的影子，这就要求“师傅”必须有足够的适合的技能传授给那个“影子”，而且“师傅”还需要留出一定的时间来解决工作中存在的问题，并随时回答“影子”提出的各种问题。这种培训方式在需要手工完成任务的领域较为常见，它不仅锻炼了员工的动手能力，还提高了他们的观察能力，增加了他们的学识。

3、开放式学习

这种学习方法给接受培训的人以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。学习的内容根据工作需要可以是管理课程，也可以是美容技术方面的知识，或者是他们感兴趣的、对他们在工作中有用的一些知识。有的公司甚至要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍，然后在公司的培训会上讲演。

4、度假式学习

有些公司通常会允许或安排某些业务员工每星期有一天或者半天不到公司上班，让他们去学习短期培训课程，并希望他们学成后，能够将这些理论知识应用到工作中解决实际问题。这就是我们所谓的“度假式学习”。通常员工也会利用这个“假期”获得相关的资格证书。

5、轮换式学习

在某些公司，我们通常会看到这样一个现象：一位经理前两年在公司的一个部门任职，而接下来的两年，却转入另一个部门任职，这就是我们所谓的“工作轮换”。它适用大大小小的公司。一般公司规定一两年内某些管理者的岗位就可以轮换一次。到那时，新的岗位，新的职位，新的员工，新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养出全能人才。