海尔集团案例分析（胡八一）

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

日本京瓷创下神话奇迹

稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，主要得益于阿米巴经营模式。

在日本京瓷公司，企业被划分成许多个阿米巴小组，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。每个“阿米巴”就像一个小企业，“阿米巴”的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成本和利润。由于利润中心下沉，最大限度地释放员工的现场创造力，人人都成经营者，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

在京瓷公司，也常常出现这样现象：为完成一个项目，公司里三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个阿米巴项目组。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。这个阿米巴项目组往往是独立开发、落实生产、再交付客户。

京瓷公司倡导“全员参与经营”，让每一位员工成为主角，打造充满工作活力和盈利动力的集体，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在努力工作实现自我价值。公司依靠全体员工的智慧和努力完成经营目标，实现企业的飞速发展，形成人人都是经营者的动人画卷。

海尔“人单合一”双赢的新商业模式

张瑞敏早在多年前就意识到了企业面向互联网转型已势不可挡，于是他带领这家巨型传统制造企业，率先走上了变革与自我颠覆之路，海尔集团从战略上，从组织架构上，从价值观方面都进行了很好的创新。

在组织架构上，海尔让整个组织的结构由“正三角形”变为“倒三角形”，原先的组织层级消失了，工作不再是单向完成上级管理者的指令。让每个员工都成为直接面对市场的自主经营体，用这种机制来激励所有员工能够自主创新。发现用户需求，满足用户需求，已经成为自主经营体和员工主动追求的目标。让消费者成为发号施令者，让一线员工成为经营者，倒逼整个组织结构和流程，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。

海尔打造的“人单合一双赢”的新商业模式，核心就是以用户为中心的组织结构变革，催生出无数个大大小小的自主经营体。

在这个全新的组织中，自主经营体及其成员都是有机的细胞体，这些充满活力的“细胞”，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。

海尔在互联网转型道路上的思考、方向、路径及所走过的弯路，可以为中国传统企业，尤其是制造企业提供最佳借鉴。