成功的企业文化案例（文化）

华耐必须从过去的平原逐鹿向高山修炼进发，不断攀登科学与专业的高峰， 攀登技术、管理、品牌、战略、文化等各项修炼的高峰，攀登不断创新的高峰，攀登从上到下每个员工积极拥抱变化、共同进化修炼，面向新时代的企业文化的高峰。

作者 | 段传敏 栾春晖

向上攀登,竞争力的升级势在必行

根据相关理论，核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力。它有四个标准：价值性，这种能力能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。这一点也是我们前面假设思考的逻辑。稀缺性，这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。也就是说，它已经构成相对竞争优势。不可替代性，竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。难以模仿性， 它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。

根据这个观点，在相当长的时期内，机制+ 文化作为运营管理的核心主线， 的确构成华耐的核心竞争力：它难以复制，具有不可替代性，在提高服务效率方面提供了独特价值，也有一定的稀缺性，大多数企业难以企及。只是机制是一个基础的体制制度，是一种较为软性的、间接的存在， 同时在面临业绩下滑时很容易失去光环。

在文化方面，由于目前正在进行的变革，文化变革也在进行，旧文化正在改变，新文化还未形成。因此，这个软力量目前正遭遇挑战。

表面上看，在打造核心竞争力的选择上，向服务发力似乎是顺理成章的事情。因为，这一方面是华耐的愿景，另一方面也基于目前华耐没有产品、没有品牌的现实。但真的只有一种选项吗？在确定这一战略之前，进行深入思考和反复论证是必需的，因为它牵涉企业的根本走向。至少目前而言，它属于营销网络的配套性服务。

那么，基于目前运营品牌的现状建立自有品牌的体验店呢？这似乎也是一种必然。事实上， 华耐已经在北京、天津、济南、石家庄、沧州 5 个城市建立了华耐家居体验馆，已经开始了初步的尝试。

另外，新兴的“90后”消费者不再愿意去逛卖场或专卖店，这是个重大的变化。

对华耐而言，一个不容忽视的事实是，华耐遍布全国的专卖店 网络，其中一半是自有。这么多专卖店总是要继续存在，也是华耐的基础。目前互联网销售看似一片大好，但实际在全国的商品零售 总额中占比依然不足 20%。据国家统计局的数字， 2018年全国实物商品网上零售额70198亿元，占社会消费品零售总额的 18.4%。这里面可能还包括一部分线下销售但通过线上统计的数字。因此，线下店并非没有存在的理由，只是存在的形式和模式要发生重大变化。

华耐在积极推进家居体验馆的试验。也就是说，建设自有品牌的华耐家居体验馆仍然是个创新选项，只是是否需要将它上升成为 华耐的战略？从自然进化的逻辑而言，无论是线上还是线下，或者 两者兼容，从事家居建材销售与服务的华耐必须在家居体验馆这一 “产品”设计和模式打造上倾注精力和资金，进行战略性的规划，积极推进。

即便作为建材家居的材料供应商，华耐家居也需要在服务上着力，迎合消费者“拎包入住”的需求，切入到目前“全屋整装”的产业和消费趋势上。

全屋整装是整体家装之后一种全新的装修模式，开创了泛家装服务新内涵。其整合了装修材料、基础施工、软装配饰设计安装、定制家具设计安装以及入住前开荒保洁等入住必备服务项目，用户仅需购置家电和生活用品即可实现入住。因此，这实际上是一种重服务模式， 因为它需要解决的不但包括全屋设计、产品材料交付，还包括装修装饰服务，这对华耐这种没有装修基因的流通企业而言将是一大难关。

为什么那些区域装修公司现在能再度崛起？因为它们具有设计、产品和装修等全链条服务能力，再借鉴互联网家装的思维：去中间化，整合产业链，装修模式标准化、可视化，一举扳回之前的颓势。

但是，这些区域公司无法成长为全国性的家装企业，原因是它们不具备以下能力：大规模获客、供应链的可复制性、交付的稳定性。

这背后考验的则是信息化、互联网的能力，服务越重， 考验程度越强。因此， 相较而言， 家装公司的服务模式对华耐这样全国性的流通企业而言，要攀越的险峰不止一座，风险系数更高。

让我们再来看看互联网家装，它们在资本的驱动下一度风头无两，给人的印象是外行可以“打劫”内行。据统计， 2015 年一年互联网家装就成立 300 多家品牌企业，其中 27 家获得天使轮或 A 轮以上融资， 但经过价格战、补贴战的残酷竞争， 互联网家装企业试图以清晰的标准流程、对关键痛点的关注赢得消费者， 结果发现， 家装的服务链太长，偏重线上的互联网企业服务起来捉襟见肘。两三年重资杀入混战之后，非但没有出现傲视群雄的胜利者，反而迎来因亏损加剧带来的行业倒闭潮。

但资本并没有就此偃旗息鼓，因为建材家居业是一个 4 万亿元的巨量市场，将之进行数字化改造一定是产业风向。2019 年，投资 界将注意力投向具有设计和技术能力的酷家乐、三维家。10月25日，大家居全案设计平台及生态解决方案提供商酷家乐宣布新一轮 D+ 轮融资，投后估值达10亿美元。紧接着，10月28 日家居工业互 联网平台三维家宣布获阿里巴巴 5亿元 C 轮战略投资，公司估值达25亿元。这两家设计型互联网公司在接收投资后，将战略进行重大调整，欲转型成具有设计优势的新型互联网家居企业。这显然是互 联网家装行业的新一轮冲击。

看来，无论是产品材料销售还是家居装饰，对于华耐这样的全 国性流通企业而言，信息化的打通和互联网化都是一个必经的过 程，只是要定位一个企业战略和产品边界。不过，目前的华耐显然 缺乏这方面的基因，想要在这方面实现战略突围，与进入区域的线下家装相比，其难度在伯仲之间，甚至后者或许更为容易。

还有一个加速扩容的市场是装配式建筑市场。在政策的不断推动下，我国装配式建筑行业继续保持高速发展趋势，已至市场“井 喷”前夜，预计2024 年规模将超过 14000 亿元。这种建筑业的革命 必然带来家装行业的革命，它将与全国的精装房政策一道，引发未 来家装市场从重点关注 C 端需求转移到关注 B 端（建筑业、房地产 业）市场。

这的确是一块相当诱人的市场大蛋糕。不过， B 端向来是制造 企业的优势领域，而且装配式建筑跟制造业结合得比较深，作为流 通企业的华耐如何与制造企业博弈？另外，从重点关注 C 端迁移至 B 端， 在战略层面也是一场自我革命，华耐是否做好了充分的准备？

无论是服务产品还是店面产品，无论是进军传统家装、线上家装还是进军装配式建筑市场，都需要华耐重新定义自己并进行大刀阔斧的变革。这是一场关于核心竞争力打造的新攀登，它将是华耐从“人有我优”阶段迈向“人有我独”的新征程。这里面有难易之分，但难易并非都是战略选择的唯一指标，这背后还有核心价值观的驱动，更有企业家梦想与信念的张扬。

华耐将是谁？无论服务还是店面，无论线上还是线下，它们都已经相互融合。每个角度的切入或许最终迈向同一个路途：我们终将成为一个家居建材行业的流通服务商，终将以最佳的服务（包括产品）成就大众的美好家居生活。

当然，它迈向未来的路绝非只有一两个选项，所要考虑的只是前提条件的满足和决策时的价值认可。比如，华耐能否将模式打造为直接输出为一种“产品”？比如，华耐的机制+ 文化可否发展出类似阿米巴模式一样的产品？这方面，华耐有现成的经验可循， 可以迅速总结出自己的模式，然后向更多的创业者和经销商输出。这样，即使它没有自己的产品、店面，也可以通过组织的连锁（机制+文化 + 运营体系）而成为家居建材业创业创新空间，从而编织出一个更为广阔、覆盖全国的营销网络，这时的华耐或许不需要产品的独立、品牌的独立， 它可以通过商号（企业品牌） 不断沉淀出自己的经营哲学与方法论，打造出独有的合伙人经营模式，建立面向未来的“连锁组织”竞争力……

这样听起来是不是很酷？还是你觉得是天方夜谭？

还有，文化可否成为华耐通向未来的一个入口呢？经历六七年的持续打造，华耐的攀登文化已然成为行业内的一个标签，成为华耐具有潜力的独特 IP。同时，随着 2019 年《攀登者》的献礼片公映， 攀登精神得到更多社会公众的讨论与关注。也就是说， 攀登不是少数人的行为，它可以成为普罗大众的精神共鸣，甚至与整个改革开放的共和国历程、每个人的成长奋斗息息相关。华耐已然在这 方面建立了在行业、中国乃至世界范围内的专属名片，就其独特的 价值存在，构成了一种相对竞争优势，为什么不可以扩而大之， 成 为华耐与消费者、公众精神连接、内容连接、社交连接的一个入口、 空间和平台呢？

这是个去中心化的时代，企业不是唯一的决定者。消费者不再希望只是被销售的一方，他们希望参与企业的构建，无论是产品、行为还是文化。现代的企业必须学会将他们纳入体系，共塑产品、共创内容，在分享中达至推广和营销的效果。这已经不是一种理论，小米已经将之实践成一种投资模式，拼多多已将之创造成一个商业模式。

在通向未来的道路上，现有理论和既有的认知往往是我们前进甚至重塑自我的最大障碍，因为它们大多是对既成事实的局部总结，企业家们是最具创新精神和实践力量的群体，他们从心出发、从满足顾客需要的本质出发，往往能找到更具创造性的答案，将理论推向另一个高峰。彼时，将会有更多的中国经管理论诞生并影响世界。

接下来，再问一个问题，我们的企业应该是什么？是不是将目光放得更远了？这背后燃烧着一把熊熊烈火，那是我们内心涌动的 炽热的信念与激情！

华耐文化竞争力战略思考

美国专家道格拉斯 • 霍尔特（ Douglas B. Holt）和道格拉斯 • 卡梅隆（ Douglas Cameron ）在其著作《文化战略——以创新的意识形态构建独特的文化品牌》中对“蓝海战略”提出的创新方法——技术创新和混搭创新——进行了审视，认为两种方法都是“被迫去迎合更狭窄的需求、去掌控更小的利基市场”。结果可能发现这不是一个蓝海，而是一个蓝色的小水坑。

在他们看来，很多成功的企业如万宝路、耐克、可口可乐、星巴克等，虽然它们做的创新都是很小的创新，但它们“不同凡响的是它们的产品所代表的意识形态”。比如，耐克以“Just do it”（想做就做）为口号，将其品牌与体育精神结合起来，同时将目光投向更广阔的视野，让人们领悟到日常生活中的那些看上去难以克服的挑战，与种族主义、性别歧视和全球贫困相比，这根本不算什么。耐克通过一系列的品牌打造建立了强大的文化区隔，成功地传递出一种新的应对严酷时代挑战的精神，即我们所称的个人拼搏精神，进而与美国梦联系起来。

品牌的差异化是核心竞争力的一种。其中，相对于泛泛的属性、情感定位，文化精神上的张扬更具有强大的识别性和感染力，更能激发深度的思想与情感共鸣，因为它已经上升到一种精神信念甚至信仰层面。应当说，“攀登精神”具有成为华耐品牌或企业形象差异化识别的内涵，只是因为华耐本身没有独有的产品和店面品牌因素，这种传播更多着力于内部的精神传导和文化建设，在外界的推广方面并没有投入太多传播资源。

当然，其中有现实的考虑，作为一个贸易商做什么品牌？然而，营销发展到现在，很多专业的界限已经消失了。比如宗教是最伟大的营销机构，它有什么产品？没有。它的“店面”大多在人们的心里。依靠精神的连接，它们拥有众多的“粉丝”——信徒。“攀登精神”可否实现精神世界与现实世界的连接？并非不可能。传统的路径是：从产品入手，不断挖掘内在的精神价值，从而形成消费者的价值共鸣。华耐也许可以反其道而行之，从精神的牵引入手，将华耐的产品作为每个人“人生攀登”的一个选择。

这时候，华耐人其实也成了一种“产品”，员工是“攀登精神” 的践行者，他们通过各种方式对外“传教”，就是在“销售”自 己——一种精神“产品”。

当然，这是“攀登精神”向外扩张、向品牌高峰进军，然后反向推导商业模式的一条道路。再重复一个观点，很多道路看起来不可行只是因为认知未至、资源没有匹配，一旦解除限制的条件并且笃信，可能性就会大大增加。

我们再回到企业文化层面。这看起来更加靠谱，因为依据核心竞争力理论，它的确符合四个识别标准：是否具有价值、是否稀有、 是否难以模仿、是否不可替代。文化是制度约束之外更强有力的影响， 通过影响员工的思考、情感和行为对业绩产生影响。它有着漫长的历史沉淀，也是企业家和核心团队精神互动的结晶。一群独特的人在一个独特的环境内做了些独特的事，产生出独特的价值思考和文化累积，怎么不稀有，怎么可以模仿和替代呢？

既然文化就是一种核心能力，是否有企业文化的企业就有核心竞争力了呢？在陈春花教授看来，事实并非如此。根据她对企业文化发展阶段的划分，形成具有竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向这五个阶段，只有到了“以愿景为导向”才进入真正的企业文化阶段。这个时候，企业是用文化来进行竞争，可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。到了这个时候，企业文化才具备了核心价值能力， 因为它在内部和外部都建立了强大的识别力；企业进入了愿景驱动、 使命驱动的阶段。

用句武侠小说里对武功的描写：这个时候功力已经到了“无剑胜有剑，无招胜有招”的境界。比如像乔布斯时代的苹果，它已经不跟你谈产品了，也不谈市场和业绩了，而是谈文化、谈创新。在它面前，什么专业化与多元化之争，什么品牌定位，这些陈规旧律都统统失效了，唯一的规则就是它的文化信仰。产品成为文化最锐利的表达；不符合苹果价值承诺和文化理念的市场，它根本不想进去。

华耐拥有一支面向市场、敢拼敢搏、艰苦奋斗的团队，它曾经是一个时代华耐核心竞争力的基础。面对变化，已然形成的团队文化亟待变革和发展。在2009 ～2019年，华耐用了两个富有象征意义的词勾勒出这种变革的轨迹，那就是“红军精神”和“攀登文化”。

前者代表一个伴随着中国轰轰烈烈的市场化改革，以勤奋、拼搏迎接改革红利、人口红利、政策红利、产业红利的激情岁月；后者则代表随着改革进入深水区、经济进入新常态。华耐必须从过去的平原逐鹿向高山修炼进发，不断攀登科学与专业的高峰， 攀登技术、管理、品牌、战略、文化等各项修炼的高峰，攀登不断创新的高峰，攀登从上到下每个员工积极拥抱变化、共同进化修炼，面向新时代的企业文化的高峰。

可以说，攀登精神的提出吹响了华耐创新求变、企业再造的号角，发出了华耐拥抱新时代的总动员令。从员工角度，它意味着自我认知、自我突破、自我超越。我还是那个我，但已经是进入新时代的我，我必须与旧时代尚在舒适区的那个我告别，根据新的需要突破自己、完善自己、超越自己。从经营角度，“攀登精神”要与现在的产品和服务做高度的融合，重新定义华耐的产品与服务。从管理角度，攀登意味着管理体制、组织架构、制度流程等一系列的管理变革，意味着利益格局、目标管理、工作方式的重新排列组合。

从战略角度，它意味着华耐必须尽快找到迈向消费者个性化、一站式消费需求的最佳战略并快速付诸实施。从文化角度，它意味着将过去形成的“人心齐”和共同的行为模式打破，开启一个通向新价值认同的企业文化变革。

在很多专家看来，文化的重要性在于，它与战略相辅相成：它既是战略的指引，战略又需要它支撑；文化与管理相互配合、一软一硬支持目标的实现；文化与每个员工息息相关，文化是魂，员工是体，魂必须附于体上，而员工们的魂如果散乱， 会通过具体的行为干扰整个企业再造的顺利推进。

一旦每个员工基于对愿景、使命、价值观的高度认同，形成自我突破、自我超越的习惯， 不但会大大提高企业的凝聚力， 更会形成拥抱变化、积极创新的组织文化，从而驱动企业将创新视为一种常态、一种习惯。这样的企业文化一旦形成， 将具有无可匹敌的核 心竞争力，因为整个企业团队成员的胸中不但拥有强大、不断满足 消费者的使命，还有着不断实践创新、持续自我进化、不断超越自 我的强大竞争能力。

因此，华耐的数千名员工就是公司向前发展的驱动力。当前，最需要重视的战略任务或许是，将“攀登精神”的打造从“形于外” 转移到“实于内”，在企业内部开启一场面对危机、拥抱变化的思想 大讨论与文化变革，在讨论和践行中凝聚共识，以攀登文化统一全体华耐员工对企业的认知，人人行动、思考、感知，使华耐成为一家具有强大精神驱动和文化感召力的卓越企业，建构基于最高层次的文化核心竞争力。

（《向上攀登——中国民营企业的企业文化实践之路》由段传敏、栾春晖著，经济管理出版社2020年12月出版发行）

段 传 敏

知名财经作家，战略营销观察家，《来一段》出品人，CCTV《大国品牌》栏目顾问，兼任多家企业战略营销顾问。

著有《苏宁∶连锁的力量》《定制》 《科龙革命500天》《尚品宅配凭什么》 《企业教练∶领导力革命》《颠覆创新》《韧者行远》《中国家电巨子访谈录》 《创模式》《向上攀登》《高端品牌是怎样炼成的（即将出版）》等十多部企业史、经管类书籍。