管理会计案例分析（从简单的财务管理案例来学习如何对管理决策建模）

学习商业管理案例的意义

俗话说得好，理论联系实际，从实践中来，到实践中去。管理者在学校学习了很多的理论之后，要学会灵活运用理论，并在不断地实践中，修正自己对相关理论的理解，为下一步实践做更好的理论支持。

理论联系实际，最核心、最关键的一步就是建立繁简适度的、能反映实际主要矛盾的理论模型。

实际生产中有很多经济决策发生，有时候是根据感觉拍脑袋决策，有时候是根据具体数据计算后理性决策。不管什么方法，在脑子里都需要一定的理论指导。管理者要学会根据实际情况，抓住主要矛盾，不断简化决策模型，以便做出理性决策。

所有的模型建立，都有一定的假设前提，这些假设前提一定要清楚明了。假设前提，是在模型建立修改的不断迭代中产生的。最核心的原则就是，能反映主要矛盾，屏蔽次要矛盾。

模型有量化模型，也有定性分析模型。如何简化模型呢？方法有很多，但是最多最广泛的方式就是学习案例。案例看多了，就像学生做作业一样，熟能生巧，遇见相似情况会很快就自己建立起简化的决策模型。这也是我们管理人员不断学习案例的意义所在。

一般建模流程如下：

1）分析问题。弄清楚事物主要次要矛盾，把问题归类为某一个或几个领域的问题。工地越深厚，越能聚焦问题矛盾，把领域范围缩小。

2）对决策模型做假设，简化决策模型

3）模型求解。根据专业知识，找到模型的答案。

4）验证模型。有很多复杂管理决策问题，犯错成本很高，所以在做新决策以前，很有必要在可控的小范围内试运行一下，以验证模型的科学性。

5）模型应用。这有两个方面，一个是模型运用对象推广使用，也就是试运行没问题后，全面推广；另一个是指，对模型的约束条件放松，不断修正，使得模型适用于更多的情况，让模型更贴近于现实工作和生活。

下面通过一个简单案例来做一个简单的商业推演。

案例：有一家工厂生产某个产品，单价售价15元，最大产能为140，000件，目前产销量水平为110，000件，单位变动生产成本8元，单位固定生产成本为3元，单位变动推销费用为1元，固定推销费用0.5元。现在有一新客户提出订货25，000件，单价为10元。(1)分析该厂能否接受客户的特殊订货。(2)如客户提出订货40，000件，为此发生新增生产能力成本30，000元，能否接受订货？(3)如客户提出订货40，000件，为满足订货，减少正常产品生产，能否接受订货？

以上案例是实际生产中经常发生的管理决策事件的一种简单描述。学习这个案例，对实际活动具有一定的指导意义。

先直接说答案，三种情况下都应该接受订单，都能多获利。

案例分析的假设条件：

1）假设其它非财务管理因素不变。实践中，还需要考虑很多非财务因素的，增加的人工工时是否维持在同样水平，基层管理员的加班费会上升等其他管理问题。实践中，一般实践获利结果在财务的理论值80%左右。

2）假设所有事件都在一个会计周期内结束，我们就不考虑时间成本，也不做贴现处理。如果项目时间跨度大，2-3年。那么要考虑时间成本。需要按照资本预算的套路进一步分析。关于资本预算的套路，另外再说。

3）假设该公司没有其它投资选择。如果有，也是要用另外的资本预算决策套路。

4）所有商业和管理环境都稳定，没有其它管理和商业风险。

1）问题一：该厂能否接受客户的特殊订单？

定性分析

一般情况下，做定性分析简便快捷。定性分析的原则：在没有其它选择（包括数量选择和另外产品选择，不投资）的情况下，一个产品是否值得去做，只需要简单判断总变动成本是否小于售价？如果小于售价，那么生产该产品在会计周期内，最起码能摊销一部分固定资产，会导致会计总成本降低，利润增加。

新订单数量2.5万件，小于工厂剩余产能3W件，所以不需要另外投资。该产品变动成本由两部分，即单位变动成本8元，单位变动推销费1元，一共9元变动成本。但，该订单已确认，如果生产，后期没有推销费用发生。所以该订单的变动成本是8元，小于售价10元。值得去做。

定量分析：

1.1先看看没有接到订单的情况。

单位总变动成本=单位变动成本+单位变动推销费=8+1=9元；

单位总成本=8+3+1+0.5=12.5元；

单位利润=售价-总成本=15-12.5=2.5元

总利润=产品数*单位利润=110000*2.5=27.5万元。

1.2单独来看看新订单的情况：

由于工厂已经接到客户订单，后面没有各种营销活动。所以新订单的两项推销费都为零。

新订单摊销固定成本后，单位固定成本由原来的3元降低为2.44元。

算下来新订单的总成本是10.44元，售价是10元。所以单位利润是-0.44元。也就是说，生产1件产品亏损0.44元。

订单做完，会亏损1.1万元。这不是和接受这个订单矛盾的吗？

1.3我们再在整个工厂的角度来看看情况。

不接新订单只有27.5W利润，接了新订单后利润是32.5W。这多出来的5万利润就是新订单的贡献。

单独看新订单是亏损1.1W元，但在整个工厂角度看却带来了5W元的利润。这是为什么呢？其奥秘就在固定成本、变动推销费和固定推销费上。因为多生产25000个产品，固定成本，固定摊销费和变动摊销费都降低了（新产品不需要做推销，本身是没有变动推销费的）。

现在我们知道了，单独分开看新订单和老订单，会把新产品带来的很多贡献算到老订单里。导致决策失误。

2）订货40000件，投资3万元，能否接受订货？

我们用同样的方式来计算

接了新订单后总利润是35.5W，增加了8W元的利润。再减去投资的3W元。实际最后新订单做完以后多赚了5W元。这个情况和上面的结果一样。

但在实际管理中，一般会选择前面的方案，其奥秘就在，投资新设备和延长生产时间是有各种运营风险的。目前的决策是简单的会计决策没有考虑风险。真正实践中的财务决策要把各种风险换算成价值后再决策。

3）订货40000件，总产量不变，减少原来产品数，能否接受订货？

请看计算结果：

这种情况下，总利润是28.5W，只增加了1W的利润。是三种方案中最差的一种方案。

我们把第四个假设放松，考虑一些风险问题。根据长期实践管理经验。第三种方案比第二种方案要好，因为它不要投资，风险小。

放松条件后，最后的结论是，在假设条件下，三种方案都能获利。实践来看，第一种最好，第三种其次，第二种最差。

实际决策一般原则

实际生产活动一般的决策原则是，先在假设条件做理论分析，然后得出理论决策结果。然后根据实际情况，不断放松假设条件，逐步逼近真实情况做决策。要注意的一点是，假设前提每次只能消除一条，不能一下全部取消。否则会出现情况太复杂，无法做出理性决策的结果。

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