养乐多代理商（宋老师研商学之九）

摘文

1935年，代田医生在福冈市设立“代田保护菌研究所”，开始卖养乐多，距今养乐多产品已经生存了 82 年，虽然中间一度因为二战致使原材料上涨而中断，但这家企业却一直没有倒闭。

“专心琢磨一件事，打磨一个产品，做一个细分行业里的领袖！”

养乐多的创始人代田稔明白这个市场规律，他开创益生菌市场，却不与对手短刃相见。

别人在开发新品，追求速度，无限度的扩充渠道时，他仍然坚持他的生产方式：一个瓶子，一支队伍，一个有限的市场。

然而，养乐多在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾和香港也稳站市场，甚至到了中国，每天也能有超过 500 多万瓶的销售量，只身闯遍天下 33 个国家和地区。

「养乐多妈妈

解决最后一公里问题」

如何解决最后一公里，一直让很多快消品头疼。而养乐多，很好的避免了这种问题。

1963 年，养乐多在日本首创了“家庭配送”服务模式，这些配送员，都是一群和蔼可亲的家庭主妇，她们被尊称为“养乐多妈妈”。

“养乐多妈妈”是养乐多至关重要的销售主力军，除去商场、超市和零售店等传统渠道，在全世界每天销售的 2800 万瓶养乐多当中，“养乐多妈妈”的销售业绩接近三分之二。

为了增加“养乐多妈妈”的收入，养乐多规定一个区域只交付一位“养乐多妈妈”管理，每个月除了保底的薪资外，养乐多还将 50% 左右的利润奖励给“养乐多妈妈”。

她们所向披靡：一个正常人每日只能完成 70 瓶任务，但和蔼可亲的“养乐多妈妈”却能发掘 150 多家订户。

蒙牛、伊利和光明都是养乐多在中国本土的竞争对手，这些对手在渠道上有一个统一的特点：强烈依赖传统的商超渠道，商超渠道又依赖于代理商。

而养乐多很好的避免了这种掣肘。“养乐多妈妈”承担了城市经理和业务代表两种角色，她们是产品从工厂到消费者的桥梁。

在由“养乐多妈妈”构成的渠道线上，没有中间商，没有复杂的促销、铺货和品项任务。

这种销售模式让养乐多尝到了甜头，养乐多在全球招募了 8 万多名“养乐多妈妈”，在中国 28 个城市的 33 个配送中心，同样有着 1500 多名“养乐多妈妈”。

「单品打天下

一瓶养乐多只卖2.2元」

面对多口味、系列化、全面开花的中国式市场逻辑，养乐多在乳类市场显得特别另类。

养乐多中国从广东起步，只推出 100 毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料，与创造了 1.5 亿奇迹的太子奶和 10 多种规格的常温乳酸菌角逐市场。

2011 年，凭借单品战略，养乐多在为数不多的 28 个城市，覆盖率不足对手的百分之一的情况下，销售额一举突破 20 亿元，坐稳低温乳酸菌市场的龙头。

多年来，养乐多都没有调整过价格，5 瓶装的卖 11 元，相当于一瓶 2.2 元。蒙牛和伊利瞄准这一点，紧紧咬住养乐多的 2.2 元，把价格定在 2 元或者更低，大打价格战。

养乐多丝毫没有动摇，不但不增加新产品，2.2 元的零售价也是铁板钉钉，对于对手们包围式的多菌种策略，养乐多策略也是他强任他强。

但是养乐多还是成功了，它执拗一个道理：在浮躁的工业和信息化时代，专心琢磨一件事，打磨一个产品，做一个行业里的领袖。

「后发制人

一个企业82年的生存奥义」

如果你问一位乳酸菌的渠道经销商，如何看待养乐多？答案会是：养乐多是一个长线产品，内陆的乳酸菌饮料更像是短线产品。

在这个讲速度的时代，跑快点就意味着能赢得注意，赢得覆盖率，赢得销售额。

蒙牛只用了十年就把产品铺到全国每一个乡村，伊利只用了五年就占据中国所有的超市终端。

与对手们相比，养乐多的速度是最慢的一个，到今天也只是掌握了 28 个市场，不足别人百分之一，城市之外，籍籍无名。

但是，它在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾地区和香港也稳站了 50 多年，养乐多的战略并不是要干掉对手。

在别人都在忙着推新产品、扩充渠道的时候，它坚持一个瓶子，一支特别的队伍，精耕一个有限的市场。

对于养乐多而言，在中国市场打好销售基础仍是最重要的，“养乐多只有 0.5% 的市场占有率，但中国有 13 亿人口。”

在中国乳酸菌饮料伤害自己的同时，养乐多却逆流而上，利润增长率一度超过30%，坐稳乳酸菌饮料第一的交椅。

许多研究者认为，如果养乐多想要超越中国内陆任何一家乳企的规模，绝不是一件难事。

只要养乐多愿意，它可以一夜间铺开渠道，丰富产品，具备销售额超过 500 亿元的能力。

「百年企业梦也近在咫尺」

凭借数十年不变的 100 毫升红色小瓶子，独特的“养乐多妈妈”配送队伍，以及日本企业我行我素、不疾不徐的工匠精神，让 82 岁的养乐多创造奇迹，百年企业梦也近在咫尺。

宋老师研商学启示

一、养乐多的独特价值主张：

1、一个瓶子。多年来，养乐多都没有调整过价格，5 瓶装的卖 11 元，相当于一瓶 2.2 元。在中国乳酸菌饮料伤害自己的同时，养乐多却逆流而上，利润增长率一度超过 30%，坐稳乳酸菌饮料第一的交椅。

2、一支队伍。“养乐多妈妈”是养乐多至关重要的销售主力军，除去商场、超市和零售店等传统渠道，在全世界每天销售的 2800 万瓶养乐多当中，“养乐多妈妈”的销售业绩接近三分之二。

3、一个有限的市场。养乐多在浮躁的工业和信息化时代，专心琢磨一件事，打磨一个产品，成为了低温乳酸菌行业里的领袖。

二、养乐多构建有效壁垒：

1、规模经济。由于养乐多只有一款产品，可以享受总产量增加带来的边际成本下降，采用规模经济会迫使新的进入者开始进入时就必须是大规模的生产，因而增加了投资风险。

2、客户忠诚度。养乐多是最早进入市场的低温乳酸菌产品，由于细分行业较小，对外部竞争者的吸引力相对较小，养乐多迅速积累起自己的品牌知名度与客户忠诚度，在市场做出反应时，养乐多的壁垒已经形成。

3、消费渠道。养乐多依靠自己独特的“养乐多妈妈”渠道迅速扩大市场规模，新进入者要进入该行业，必须通过让价、协周分担广告费、津贴等办法促进分销渠道接受其产品。而这些方法都会增加企业的成本，降低了它的利润，形成了它进入该行业的障碍。

三、养乐多实现渠道复制：

1、扁平化。降低渠道成本的最直接有效的方法就是缩短渠道层次，因为，渠道层次越多，渠道费用就相对越高，甚至会发生不该发生的费用。在由“养乐多妈妈”构成的渠道线上，没有中间商，产品从工厂到消费者的桥梁；没有复杂的促销、铺货和品项任务。

2、以终端渠道、单层次直销和多层次直销替代其他所有中间商，“养乐多妈妈”成为“企业—消费者”一对一式直销渠道。这种渠道就是销售人员与消费者的沟通现场，没有任何的中间通路环节，不会出现货款积压和窜货问题。

3、养乐多先将渠道层次缩短，构建“养乐多妈妈”成为“企业—消费者”一对一式直销渠道，减少中间环节以后，将此模式大量复制，众多养乐多妈妈就是复制品。

宋老师研商学启示小结

好的商业模式必须具备：

一是独特的价值主张、具有良好的盈利能力。

二是可以实现自我复制与扩张（持续盈利）。

三是有效的壁垒、保护和自我控制。