smart原则案例（管理技能之目标管理SMART原则详解及Facebook案例应用）

比尔·盖茨曾给几个期望在商业上有所成就的青年讲过这样一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可不一会儿，居然从树洞里钻出了一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上另一棵大树。兔子在树上，慌忙中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。

故事讲完后，比尔·盖茨问：“这个故事有什么问题吗?”

“兔子不会爬树!”年轻人抗议道。

“一只小兔子怎么可能同时砸晕三只猎狗呢?”另一个年轻人提出这样的疑问。

直到再也没人能挑出毛病了，比尔·盖茨才说：“还有一个问题，你们没有提到，土拨鼠哪儿去了?”

目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心。只有把注意力凝聚在目标上，你才能在事业上取得成就。可很多人或企业在向前发展时，常常把所有的注意力放在半道杀出的“兔子”身上，把原始目标抛到九霄云外了。

目标管理由管理学大师PeterDrucker提出，首先出现于他的着作《管理实践》（ThePracticeofManagement）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（ActivityTrap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time－based」五个词组组成，这是订定工作目标时，必须谨记的五项原则。

—S代表明确性 (Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

—M代表衡量性 (Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

—A代表可接受性 (Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

—R代表实际性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

—T代表时限性(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

案例应用

王淮，毕业于浙江大学和斯坦福大学。Facebook第二位中国籍工程师，第一位中国籍研发经理。他曾在《打造facebook》这本书的第43章写到：

做每件事情之前都要有明确的目标，在聚焦于细节之前要有大的远景（Vision），这可以给我们在以后的实施过程中指引方向。比如，我的目标就是“要把欺诈率以合理的方式降下来”，那么很多事情就会围绕着这一目标来设定、开展。如果一开始就跳到细节上面，很容易失去方向，不知道你做的每件事情是为了什么。如果忘了做一件事情的意义，只知道埋头苦干，就有可能抬头的时候发现自己在朝一个错误的方向跑，这时再转向，成本会很高，也很痛苦。

对于远景的思考，主要围绕三点。

1.我们为什么设这个目标，而不是另外一个目标？仍以“要把欺诈率以合理的方式降下来”为例，这里面的思考很多：什么是欺诈率，为什么欺诈率重要，为什么要把它降下来，为什么不是集中精力在其他指标上……要尽可能想清楚这些问题。

2.在你做一件事情之前，脑子里应该有这件事情完成之后是什么样子这样一个画面，接下来很多事情都是围绕着这个最终画面来进行的。你要做的事情就是让脑子里的画面越来越清晰，自己离这个画面越来越近。比如，你想做一个让用户在Facebook上购买各种礼物（虚拟或者实物）的平台，这个平台可能长成什么样子（比较粗略的想象），大家可以在上面买什么，什么样的东西最适合在这个平台上卖，整个流程应该是怎样的，几个步骤是最精简且合理的……你都应该有自己的想象。

3.我们计划做些什么来实现这个远景？这就需要你将你的最终目标具体化，变成一个可以想象的图片，甚至量化，然后才能使得你的最终目标很容易被别人理解。

那么，又该如何设定目标呢？

在Facebook一种常用的方法是遵循“SMART”规则，也就是：

S——非常详细具体的（Specific）。你的目标必须被清晰地定义，无法被混淆或者误解。比如“提高支付用户满意度”可以作为一个讨论的出发点，但其本身作为目标并不够具体，因为大家要对满意度达成一致理解是比较困难的。但如果经分析形成共识，“支付用户周投诉率”可定义成“每周联系Facebook投诉某次支付行为的用户÷每周所有有过支付行为的用户”，是可以在很大程度上反映支付用户满意度的。那么将“降低支付用户周投诉率”作为一个目标对象，就比抽象地谈“提高支付用户满意度”要详细具体得多。如果目标设定得较为含糊，最终你就很难评价。

M——是能够衡量的（Measurable）。只有可以被衡量的目标，你才能一直清楚自己做得如何，离目标有多远，当前是超出还是低于预期的进度。只有了解自己处于哪个阶段，你才可以做一些合适的决定，比如为保持项目进度需要增加投入。或者提早告知相关人员“项目需要推后”。这样可以避免在最后一分钟才发现意外，让所有人操心。比如“降低支付用户周投诉率30%”，这种目标就是可以衡量的。

A——要够有难度，有挑战性（Aggressive）。一个容易完成的目标，很容易让员工懈怠，失去战斗的激情。当他觉得工作上的目标也不过如此，难度有限，他怎么会有动力去发挥潜能呢？对于有上进心的人而言，失去工作上的挑战性，也就失去了完成挑战后的成就感，失去了学习的机会、提高的可能，最后也就失去了工作上的乐趣。长此以往，团队里的牛人越来越少，庸人越来越多。在实际运作当中，一个有挑战性的目标应该有50%的失败率。但是，在团队的齐心协力下，即使没有完全成功，其成就还是要超过100%地完成一个平庸的目标。

R——现实的（Realistic），这是对上一点的平衡。一个过于有难度的目标，会让员工疲惫不堪，如果最后还是没能完成任务，那对他们的信心是非常大的打击。比如一个早期创业公司，市场占有率只有1%时，制订一个年增长10倍的计划还算可能。但当市场占有率达到20%～30%时，就必须考虑一个更符合实际的增长目标。我在组里面推行的一种常用做法是：争取制订的目标是员工所认为的可能结果的120%。原因是通常人的本性是寻求一个相对保险的目标，即便你反复强调需要有挑战性，所以给目标上加上120%左右的系数，可能会更好。当然，这种做法还是会和员工商量，对问题进行具体分析后再来决定。通过分析，我们会找出来要完成一个目标究竟需要做哪些工作，这些工作需要的知识、工具、技能，等等。哪些是现成的，哪些需要去获得，哪些可以寻求外界帮助（比如，我请了其他几个相关组机器学习方面的牛人做我们的技术顾问）。让整个讨论基于理性分析，而非仅仅感性的分配任务。

T——要有实现的期限（Time-bound）。没有实现期限的目标是没有意义的，因为你不知道什么时候应该到达什么程度。我们的组曾经制定过一个目标“让第三季度末支付用户周投诉率比第二季度末低30%”。团队有3个月的时间来完成这个目标，这个“30%”的数字就是团队商量的结果，大家认为这样既有挑战性，又是在努力之下可能完成的，这也是团队一开始所认为的可能结果的120%。当然，我们接受这个目标可能有50%的失败率。

有了目标之后，你就有了专注点（Focus），才可能有很详细的项目计划，所有的项目都应该是跟这些目标相关的。不相干的项目会分散你的注意力（Distraction），要坚决抵制。接下来，你组里的人员，绝大多数时间都要花在跟这几个目标相关的项目上。

当我们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是依据SMART原则来制定的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

结语：各位职场中的小伙伴们，大家有哪些好的管理方法和案例，分享在评论里，我们大家一起交流和学习。