外包兼职会计（人力资源29）

在许多公司内部兼职是一个常见的现象。所谓兼职，就是一人同时担任两个或两个以上的职务。简言之，就是在本职之外兼任的职务。

出现兼职原因是很多的，主要是：

（1）没有建立科学、适用的岗位“四定”（定岗、定编、定责、定任职资格）系统且执行不严；

（2）缺乏人才培养和接班计划，人才青黄不接或严重不足或很不匹配；

（3）某岗位出现空缺，无合适人选时；

（4）本职发生职务调动，原本职工作没有全部移交；

（5）为了节省人力成本，两个人甚至三个人的活一个人干；

（6）能者多劳，由他（她）负责，“老板”放心；

（7）本职工作量不饱和；

（8）始于“抓壮丁”，人手不足凑合着做，终于不知不觉约定俗成变成兼职；

（9）临时负责，久而久之，变成兼职；

（10）新设岗位或职能，暂无合适人选又急于开展工作时。

兼职如果缺乏规范管理，过度兼职问题定会多多，造成一样工作都做不好，严重时危及企业生存和发展。

目前公司过度兼职的主要问题有：

（1）兼职过多，远远超过了自己所能支配的精力和时间，结果是“驼子仰面睡，两头不着实”。我曾遇到一家公司办公室主任，身兼7职务，天天忙得脚不着地。所有工作都处在应急应付状态，还经常遭到领导或同事的数落。他苦恼地向我诉苦，种了别人的田，荒了自家的地。不知道自己的本职工作是什么，没有成就感，没有自主感，干到年底准备辞职；

（2）兼职跨度太大。某公司张某人，既是公司技术副总，同时又兼任技术部部长、聚脂分厂厂长、电仪设备部部长，两个部长一个厂长一人兼挑，有时一些疑难技术问题还要他亲自出面解决。这样的兼职工作肯定忙不过来，于是在他之下又配了若干个助理和副职，协助其开展工作；

（3）兼职冲突。有家公司财务总监兼营销总监，财务总监工作重点基本在内，以“坐镇”为主，营销总监工作重点基本在外，以“出差”为主。两者，从工作重点精力分配来看是矛盾的甚至是冲突的。尤其是财务总监对营销总监存有监督、管控职能，如：营销费用、销售价格、应收费用等，两个职位一人承担后，弱化了监督、管控职能；

（4）不该兼职的职位成了兼职。某集团公司孙某人，是上海营销中心总经理，同时也是山东子公司总经理。这两个职位都是核心职位，需要投入全部精力和时间才有可能做好，兼职的话，显然会损害到两边领导工作的充分性、有效性和系统性。

（5）兼职变成本职。一些兼职工作时间长了，就成为本职工作的范围，打乱了原有职能分配的系统；

（6）兼职遥遥无期。兼职没有规定期限，没有规定接班人选，永远这样“空中”吊着。

兼职顾名思义是临时的、暂时的、过渡的、救急的、份外的工作。因为不是本职工作，兼职往往处在不专业的、不用心的状态。当然适度兼职或暂时兼职，在企业管理中有着积极作用，是不可避免也是必要的。

如何防止过度兼职呢？全面解决方案是：

（1）建立科学适用的岗位“四定”（定岗、定编、定责、定任职资格）系统，实施严格的岗位管理，见图1所示；

图1基于岗位规范的管理

（2）在岗位工作分析基础上，坚持岗位设计原则

岗位设计的基本原则是：

①　有效履行机构职能；

②　需要专人完成，工作量基本饱和；

③　工作包组合优化，工作性质不冲突；

④　岗位、职务、职能和职权必须统一；

⑤　坚持不相容职务分离制度，利于内部风险管控。

（3）确保每个岗位定编，至少需要一个人，在有效履行岗位职责的前提下工作量是饱和的，即：在工作时间基本没空，甚至略微超饱和，上班时间工作做不完，还要带点回家加班做；

（4）确保每个岗位设置，充分考虑了内部风险管控，如出纳和会计岗位分设，如企业太小，会计工作量不包含可以兼职其它工作或是外包会计公司；

（5）实行岗位资格鉴定管理（见图2所示），确保每个岗位上的员工是胜任的。实现人岗高度匹配，以产生高绩效,见图3所示。

图2岗位资格鉴定升级流程

图3 人岗匹配流程

（6）确保每个关键岗位不仅有合适人才担任，而且还有合适人选继任、接班，见图3所示。

图3 关键岗位人才培养和继任系统管理

（7）兼职岗位最好与本职岗位职能相近或不冲突或跨度适中，能有精力和时间做好兼职工作，兼职风险可接受；

（8）兼职岗位应有时限规定。在规定时限内，有计划培养或引入接班者；

（9）建立兼职管理制度，促使兼职管理纳入规范化管理轨道，包括兼职过渡期管理、接班人管理、薪酬和绩效管理等。

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