公司内部结构（连锁企业组织架构如何进行优化升级）

如果我们把连锁比作一个木桶，那么木桶能够承接的水量，其实就是连锁可以获得的收益。

实际上，连锁的理论收益与实际收益总会存在一定差距，而造成这个差距的主要原因，就是构成木桶的每一块木板，也就是连锁企业的各个部门。

如果部门之间的联系不够紧密，组织内部的运行效率就会下降，木板之间就会存在缝隙，水自然会泄漏。

在连锁企业当中，组织效率低下的常见表现形式有三种。

问题一：部分岗位职责存在交叉与不清晰的情况，比如排班经理与值班经理之间就经常出现工作内容的重叠和交叉。

再比如，很多中小型餐饮企业，通常不会设置专门的外卖打包岗位，这部分工作主要由兼职或者空闲的员工承担，但这种职责不明确的状况，很容易导致打包时错装漏装，从而导致顾客满意度大大降低。

解决方式：针对部分职责存在交叉的问题，我们可以通过对店铺自身实际需求的审视确定门店必需的岗位，然后优化部门职责和职位职责，让员工明确自己的职能范围和工作内容，实现各司其职的理想状态，从而减少责任的推诿和部门间的矛盾，提高协作效率。

比如，对于外卖打包岗位来说，企业应该从自己的堂食外卖占比、外卖单量、外卖利润等维度，综合考虑是否有设定专职岗位的必要。

问题二：很多管理流程冗长、复杂、不合理，有很多不增值的环节和不必要的签字。同时，部分工作程序复杂，解决问题的流程冗长，且效率低下。比如，员工在请假的时候，需要向自己的团队主管申请，然后向经理报备，最后还要请排班经理签字。

解决方式：针对冗长的管理流程和解决问题流程，我们应该及时进行流程优化与设计。在审批工作中，我们可以精简审批环节，将原来的逐级审批改为分管领导审批。

同时我们也可以给予员工越级沟通的能力，在一些突发问题出现的时候，员工可以直接与领导或者老板进行即时沟通，直接解决问题。当然，我们也可以借助即时通信软件的帮助，比如钉钉、企业微信等，通过在线管理和沟通的方式，简化流程环节，提高流程运转速度。

问题三：组织层级过多，职位过多，经常出现“一个人拧螺丝，三个人打手电筒”的情况。

其实出现这些问题的连锁企业不在少数，这些问题会严重影响连锁企业的正常运作和员工的工作心态。长此以往，还可能影响企业效益与竞争力，不利于企业长期保持管理的高水平。所以我们要及时解决这些问题，实现组织效率的提升。

解决方式：针对组织层级过多、职位过多的问题，我们可以定编定岗，精简过多的人员，降低人力成本，也能减少工作环节，避免因为中间流程太过复杂导致组织效率低下。

在这里，我们就需要用到人力成本控制章节提到的知识与方法，企业可以通过数据计算的方式，明确自己店铺需要的员工数量，然后进行精简。

当然，除了组织效率低下以外，如果某个或某几个部门与门店整体的运营水平存在差距，出现明显的短板，木桶承载的水量也无法达到预期水平。

比如，在一家门店中，如果服务人员水平有限，那么即便产品的质量足够好、价格足够优惠，顾客对这家店铺的评价也不会太高。

在实际解决问题的过程中，我们首先需要明确门店的主要短板是什么，然后才能有针对性地提出解决方案。

连锁企业的短板类型及解决办法

1.短时间内可提升短板：取长补短

“天之道，损有余而补不足”，老子在《道德经》中阐述的这一道理，其实已经告诉了我们弥补短板的原理，那就是取长补短。

简单来说，就是要让连锁企业当中能力相对突出的员工帮助处于短板位置的员工提升能力，或者直接将能力较强的员工调到存在短板的岗位，通过补足短板的长度，使整个组织处于均衡，从而让连锁企业的发展不再受短板影响和限制。

在改善的过程中，我们可以让工作经验比较丰富、能力较强的老员工对细节处理不到位的员工进行培训，直接提升他们的工作能力。这样，就能够有效弥补短板。

2.短时间内无法提升短板：扬长避短

除了取长补短以外，在短板短时间内无法弥补的时候，我们还可以通过扬长避短的方式，尽量减轻短板对门店经营造成的不利影响。

如果放到木桶效应的情境下，我们要做的就是找到合理的角度倾斜木桶，使木桶中的水不再从短板所处的位置流出，尽量减少水的流失。也就是说，在连锁企业的实际运营中，我们可以通过合理协调店铺的所有资源，或者寻找新的发展方向，让短板显得不那么短。

3.可自我提升的短板：薪资激励

除了从经营者的角度对连锁企业存在的短板进行处理以外，我们也可以通过能者多劳、多劳多得的薪资激励制度，激发员工的自主能动性，从而促使他们自我提升。

这样做，既肯定了强者的能力，发挥了强者的积极性，也给了弱者一定的危机感，从而推动他们奋勇追赶，努力向前，最终有效解决餐厅的短板问题。

4.可避免出现的短板：末位淘汰

当然，要想有效解决短板问题，还有一个更加一劳永逸的办法，那就是亡羊补牢，避免短板的出现。

在连锁企业中，直接导致短板出现的原因通常有三个：员工的工作能力，产品的性价比，门店环境的设置。在这些因素出现之前，在日常的经营中大多会显现一些端倪。

所以，我们可以实行末位淘汰制，通过阶段性的评估，对一些能力明显欠缺的员工、顾客接受程度较低的产品以及不符合大众审美的装饰设计予以剔除，从而避免这些隐患发展成为明确的短板。

其实对于连锁企业来说，之所以会出现短板或者组织效率低下的问题，主要是因为管理者没有意识到管理效率和流程管理的重要性，对于员工大多都是放任自流的政策，所以在具体优化之前，连锁的管理者首先要改变自己的思维模式。

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