企业并购案例ppt（如何识别企业并购风险）

企业并购作为当今社会企业快速扩张的重要手段，也是企业提升竞争力和快速发展的一个重要途径。但许多研究表明，从并购后的长期经营绩效来看，中国企业并购的成功率是相当低的。大多数企业没能有效地识别、规避、控制企业并购中的风险，甚至多个风险交织互动，最终导致企业并购的成功率难尽人意。律师对话第161期邀请到上海和华利盛律师事务所合伙人杨帆律师为大家详细解答企业并购的方式及基本流程等问题。

律师对话161期：杨帆律师解答——如何识别企业并购风险?

　一、什么是企业并购?企业并购的方式有哪些?

杨帆答：企业并购是指企业之间的兼并与收购，是企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。

企业并购的方式主要有三种，即公司合并、资产收购、股权收购。

二、企业并购的原则是什么?

杨帆答：企业并购的基本原则是并购净收益大于零，这样的并购行为才能带来商业价值，以实现股东财富的最大化的商业目的。并购净收益的计算通常可以通过以下方式：

首先，计算并购收益，即并购后新公司整体的价值减去并购前并购方与被并购方的价值之和。

然后，计算并购净利益，即并购收益减去并购溢价(即并购价格减去并购前被并购方价值后的差额)再减去因并购行为所发生的律师、顾问、谈判等并购费用。

三、企业并购的流程是怎样的?

杨帆答：中国现阶段企业的并购分为上市公司的并购和非上市公司(也称为“一般企业的并购”)，一般企业的并购流程如下：

(一)前期准备阶段。企业根据自身商业目的和发展战略的需要制定并购策略，初步形成对目标企业的预期。然后通过产权交易市场搜寻目标企业，或发布并购意向，征集出售方，再对各个目标企业进行初步筛选，确定一个或少数几个候选目标，并就目标企业的资产、财务、税务、技术、管理和人员等关键信息进一步开展深入调查。

(二)并购方案设计阶段。基于前期准备阶段的调查结果，设计出针对目标企业的并购方案和相应的融资、财税、兑付、法律等事务的安排。

(三)谈判签约阶段。在并购方案的基础上制定并购意向书，以此展开双方谈判，并就并购价格和模式等核心内容展开磋商与谈判，最后签订并购合同。

(四)交割和整合阶段。双方签订并购合同后，进行产权交割，在充分考虑原目标企业的组织文化和适应性的基础上对目标企业的业务、人员、技术等资源进行整合。整合是整个并购程序的最后环节，也是决定并购能否成功的关键。

以上是通过产权交易市场进行的非上市公司的并购流程，而上市公司的收购因受到《证券法》、《上市公司收购管理办法》等更严格的法律限制，其并购程序更加复杂。

四、如何识别企业并购风险?

杨帆答：随着市场经济的发展，企业并购越来越频繁。企业并购作为一种高风险的商业活动，涉及到多方利益，如果进行得当能够为公司带来巨大的商业价值，但同时也具有极大的风险。企业并购主要存在以下风险：

(一) 并购前的决策风险

企业并购实施前对目标企业的选择和对自身能力的评估是是企业并购需要解决的首要问题。如果对目标企业选择不当或者对自身能力评估不足，就会给企业发展带来无法挽回的负面影响。概括而言，企业并购实施前的风险因素主要有：

1、 企业并购动机不明

一些企业受到舆论宣传的影响，只是感觉到并购可能会带来经济利益，或是看到竞争对手或其他企业实施了并购，就盲目进行并购，这种不是从企业实际情况出发而进行的盲目并购，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。

2、 夸大自我并购能力

并购本身也是一种能力。一些企业看到了目标企业的弱势地位，产生低价买进的冲动，但却没有充分估计到自身缺乏改造这种劣势企业的能力，如资金能力、技术能力、管理能力等方面存在不足，从而做出错误的判断，陷入低成本扩张的并购陷阱。

(二) 并购中的操作风险

如果并购企业没有对企业实施并购过程中的以下风险加以识别和控制，则很难实现企业间的协同整合：

1、信息不对称

企业作为多种生产要素和人际关系交织的综合系统，极其复杂，并购方很难在短时间内准确了解目标公司的全貌，与目标公司的股东和管理层相比存在严重的信息不对称，这给并购带来很大的不确定性。目标企业为了获得更多利益很容易向并购方隐瞒债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等对自身不利的信息,甚至杜撰有利的信息。

2、资金财务

企业并购后是否有足够的资金流入并且满足并购后的一系列资源整合是至关重要的。具体来说，主要包括筹资方式的不确定性、多样性，筹资成本的高增长性、外汇汇率的多变性等。因此，融资风险不容忽视。

(三)并购后的“不协同”

为了实现股东财富的价值最大化，并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同，然而相当一部分企业在完成并购后未必能够达到这一初衷，存在巨大的风险隐患：

1、管理风险

并购后管理制度和人员能否合理配置，管理方法是否恰当，管理手段能否协调一致，管理水平能否顺应企业发展而达到更高的标准，这些不确定性都会造成管理风险。

2、规模经济风险

并购完成后，如果不能采取有效措施实现人力、物力、财力的优势互补，使各方面资源有机结合，实现规模经济和经验共享，而是低水平的重复建设，那么这些风险因素将必然导致并购的失败。

3、企业文化风险

并购双方的企业文化是否相近、能否融合，并且形成共同的经营理念、团队精神、工作作风，对于并购成败的影响是至关重要的，特别是在跨国、跨地区的并购案中，同样会带来风险。

4、经营风险

为了实现经济上的价值最大化，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式、调整生产结构、加大产品研发力度、严格把控产品质量、调整资源配置，否则就会出现经营风险。

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