末位淘汰（末位淘汰该不该用）

末位淘汰这个词争议很大。

有人认为，企业一定要实行末位淘汰制度，如果没有淘汰制度，那么企业的人才会断层，而且新鲜血液也进不来公司；

而有的人认为自己公司小，不能搞末位淘汰那一套，不然人走了，都没人给干活了。

对于老板来说，你觉得末位淘汰好，有用，那你就可以用，但是你在进行末位淘汰的时候要注意几个事情：

第一个：你凭什么说他是末位的那10%，你一定会说“我有量化”，但是，有些东西是没办法量化的，比如他的品行对吧？这个要怎么去量化？员工的创新啊、思维啊等等，这确实是很难量化的。

那么我们在进行末位淘汰的时候应该怎么去做呢？

首先，我们把人分类，如下图所示：

员工的执行力=能力×意愿。

这其中，A类他员工，有能力做事情，同时也有意愿去做事情，这正是我们企业最为需要的员工。

B类员工，有能力，但是他不愿意去做事情，缺乏主动性；

C类员工，既没有能力，也没有意愿去做事情，这种类型的员工，使企业要坚决淘汰的对象；

D类员工，没有能力，但是他有意愿，愿意去做事，虽然绩效差了点，但是他有意愿，他也愿意去做事情，所以还是可以给他一个机会的，能力是可以逐步培养出来的。

那么当你要裁员的时候，应该按照什么顺序来淘汰呢？

当员工的能力和意愿发生冲突的时候，你认为是能力重要还是意愿重要呢？

在我看来，员工的意愿要比他的个人能力重要，因为能力是可以培养的，而意愿这东西，有就是有，没有就是没有，因此裁员的顺序是CBDA。

如果有一天你要把A都给裁掉了，说明你的公司真的要倒闭了。

当你把你公司的员工分好类以后，你在进行人才优化的时候，就会心里有底了，这个时候，你再来做末位淘汰制度，就会容易很多了。

接下来给大家分享企业在进行末位淘汰的时候需要注意的事项：

要明确一点，末位淘汰并不一定指的是让员工离开公司，可以是进行调岗，调离团队等等，淘汰并不意味着放弃，因为人力资源是非常宝贵的，也有可能只是你把他放错了位置，使得他没能发挥出自己的价值。

首先，要尽可能地给员工提供帮助，因为一般使用“末位淘汰”的都是销售类的企业，因为并不意味着有了末位淘汰的制度，就要员工单打独斗；我曾经服务过的公司也遇到过类似的情况，比如区域经理为了完成任务而向代理商经销商压货，透支企业和市场的信用；这是很可怕的。

我曾经服务过一家企业，员工拼单的现象很明显，公司给每一位销售人员制定了目标，并且设置了阶梯性的奖励措施，员工为了能够拿到更高一档的提成，于是员工A把他的业绩给B，然后B拿到高额提成和奖金以后分给A，两个人都拿到了奖金，实际上这不是我们想要的结果。

其次，就是不能完全照搬或者是把五百强或一些大企业的方法和案例拿来就用，拿来主义很可怕，很多女明星怀孕了，身材依然保持非常完美，但是如果你以此为标准来要求你的妻子，那么迎接你的将是灾难。都说企业搭台，员工唱戏，戏，唱到什么样，和企业自身情况也有很大关系，所以，拿来主义不可取，否则容易造成很严重的负面影响；

还有，在末位淘汰的时候，要注意对团队的正向引导。因为很多员工在末位淘汰中会以求自保，而做出有损公司利益的行为，或者是为了一己私利，而不顾自己团队的利益，这都是很不可取的，公司是一个整体的团队，任何人的自身行为不能有损整体团队的利益；员工为了避免被淘汰的各自为政和为了自保而不择手段的行为；

企业是团队，我们不能让员工为了自身利益而透支企业的利益和信用，我们所看到的是企业的全面发展，而不是个人的成功，这对于企业发展是非常不利的，所以企业管理者，不能单看眼前利益，那样真是杀鸡取卵，饮鸩止渴；

因此，既要控制员工不合理的不正规行为，也要鼓励员工大胆操作，笔者曾经也见过很多淘汰边缘区的员工，为了自身利益对于其他同伴的，力所能及的帮助都不伸手的情况，这也是很可怕的。

作为企业的管理者，如果你想解决如下这些问题

如何提升企业人效、四个人干五个人的事?如何解决制度执行力难的问题?如何解决公司企业文化建设的问题?如何激励员工为公司创造更大的价值?如何用积分解决质量的问题?如何解决员工服务态度的问题?如何解决员工不愿意加班、值班的问题?如何解决设备管理问题?如何解决目标管理的问题?如何解决创新的问题?如何才能让业务、订单、工期按时完成?如何解决员工不愿意学习，成长的问题?如何解决销售的问题?欠款收不回来怎么办?员工在公司混日子怎么办?分外事没人愿意做怎么办?公司对先进员工不在乎怎么办?如何解决管理人员不作为的问题?公司浪费严重怎么办?细节如何管理?老板有事不在公司如何管理?优秀员工要离职怎么办?股东之间闹矛盾怎么办?如何快速招人?如何横向建立人才梯队、纵向复制人才?如何做好试用期管理?27、如何做好人才有效配置?如何用好员工管理工具?如何让员工的能力快速提升?30、员工的绩效要如何考核?留人的+大常用方法?股权激励应该如何做?

建议你推行积分制管理

积分制管理是一种通过把员工在公司里面做人和做事两方面用积分进行量化考核，员工在公司里面做事越多，所得的积分就越高，最终根据员工当月所得的积分决定当月员工拿到手的钱有多少，通过这样一种方式来激发员工的工作积极性，从而提高公司的整体业绩，达到让公司利润倍增的目的。

为什么员工会愿意去多做事情挣积分呢？

很简单，我们把积分跟员工的工资收入、升职加薪、福利津贴、评优、甚至是公司的股权、分红等切身利益进行挂钩，只要员工积分达到了对应的条件，他就可以享受到对应的福利和好处。

员工在公司里面，想要多挣积分，就得多做事，而多做事，就等于给公司带来了更多的效益，如此形成一个良性循环。

在积分制管理里面，真正打破了平均主义，员工不再拿固定工资，而是根据自己的表现，每月挣到的积分多劳多得，让愿意为公司拼命工作的人得到更多，让偷奸耍滑，浑水摸鱼的人得到更少，甚至是没有，进一步筛选人才，优化人才，这样你的公司就会做起来了。

用激励的方式培养主动性：

为什么员工摸鱼，因为没有好处，你说谁来搬个东西，其实没有人愿意做，大家都假装看不见，如果你指定一个人的话，他也是不情愿的，碍于工作，只能上前帮忙。

如果你说，谁帮我搬这个东西我奖励他100块，相信很多人争着去做，但是这个方法是不可行的，考虑成本问题，搬个东西无法给企业创造价值，但是企业却为这个行为支付报酬，但企业又想不支付报酬的同时也有人自愿来做这件事情，那么我们就可以导入积分制管理。

比如说员工主动搬东西，那么这个员工就可以得到20B分，为公司减少成本获得10B分，提意见+20B分，协助同事+30B分，开会第一个到+10B分，会上分享自己的经验+20B分等等，员工对公司有利的行为都可以加分，让员工养成习惯。

其实积分还有很多的用处，可以用在量化工作上，也可以用在考核做人上，每一家企业的情况不一样，需求就不一样，如果你想要了解更多的相关内容，我这里有一份我们去落地多年来总结出的经验和笔记汇总。

你可以点击链接领取积分制管理资料回去深入学习一下。

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