商业模式创新成功案例（商业模式案例标本）

好的生意模式，就是能长期产生很多净现金流的模式。——段永平

社会上越来越多人对商业模式有极高度的关注，它也是很多管理学者重要的研究课题之一。在朱武祥、魏炜两位教授的《商业模式的经济解释》一书中给出商业模式的定义是，焦点企业与其利益相关者的交易结构。

书中把香港利丰集团作为案例标本，从范围经济和规模经济的角度阐释了一个单边平台的商业模式，并认为该模式的好处：实现不同规模经济边界、不同范围经济边界的环节在一个体系内和谐共存。

这是一个怎样的公司？

利丰于1906年在广州创建，是华资贸易商号，1937年在香港正式创立为有限公司，发展数年后成为香港以现金计算最大出口商之一，1973年在香港联交所上市。

1995年起利丰以香港为基地，演变成为跨国贸易集团，经营出口贸易、零食和经销批发三大核心业务，广泛涉足多个贸易品类，横跨多达十个产业链环节，有数百个专业销售、服务团队，是真正名副其实的百年企业，被世界著名《财富》杂志评为全球最佳创意、最具竞争力的公司。

这是一个怎样的商业模式？

现今的利丰集团是一体化供应链管理的践行者，他们深谙其中的管理精髓，专注于自身的核心优势，通过信息化实现物流的快捷高效配送和整个生产过程的整合，以及资源的配置和整合。

◎组合-转换

供应链上游的利丰贸易，从单纯贸易经纪人角色，成功转型为供应链管理者，为客户提供整个出口贸易供应链条内的，多元化的增值服务，从市场调研、生产物流等，乃至融资，做到每一个订单就是一条最优的供应链。

供应链中游的利丰经销，主动与各种零售业态合作，拓展和建构地方销售网络，形成高产品覆盖率，为客户提供原材料采购、生产的整段供应链管理服务，并完善和优化工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，自上而下形成一体化管理的组合。

供应链下游的利丰零销，以顾客为中心,与供货商紧密合作,在各个流程相互配合,通过网络将信息系统互相连通，共享信息，在各个流程相互配合，这样的组合不仅让供货商可以准确把握一线的销售情况,还能为生产和配送作出相应的补货部署。

◎搭配

利丰集团的商业模式，在完成组合-转换的过程后，还会依据客户自身的实际情况，利用平台内交叉的资源对客户进行补缺服务，例如：在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵循客户的生产要求；监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补充库存等，这种缺啥补啥的客户服务能将市场需求与资源结合起来，是该模式与众不同的地方，具有自己能复制且别人不能复制的优势。

可见，组合-转换+搭配是该商业模式的关键环节，但更为重要的是，无论处于供应链的哪个位置，管理者们都牢牢把握着三大原则：

第一，形成交集。利丰集团旗下的公司，秉持做自己最具有核心竞争力的经营理念，将业务分出去，最终形成客户与资源的集合。

在大公司规模和小公司运作的思路指导下，公司各部门俨然就是一个个独立公司，部门负责人犹如一个个人老板，在这个大平台里经营自己的事业，由于能获得利丰集团品牌和系统支持，他们没必要承担独自经营的风险去开公司，从而形成人才的聚合。

第二，信息系统优化供应链。2017年开始，利丰舍弃部分传统业务，聚焦数字化供应链建设。

为了消除因时间和空间差异而带来的障碍，利丰集团构建了一个实现公司、供应商、客户、资金、人才、产品及商机等一系列的互联的信息系统。

针对中小型的批发商和零售商，大力向外发展电子商务，实行高效率的组织和严密的调度管理。

为了聚拢采购需求和释放庞大的采购能力，利用日趋成熟的电子商务，成立了B2B网上交易平台——利丰购易，将小单汇成大单，实现厂商、中小客户和平台的三方受益。

数字供应链的构建，涵盖了全球化、数字化和智能化，以数字平台为基础，以商业生态系统建设为核心，与供应商及客户构建合作伙伴关系，与不同的行业巨头组成强强联盟，也扶持具有潜力的初创企业。

第三，能力要素优化。

顾客需求是起点，着眼整体，促使链上全体成员有机配合，共享信息、集体决策，在各交易结构元素上达成共识和平衡。

采用价值链分解的“分散生产”方式，与很多生产商建立稳定且信任的合作关系，在预定产能的有利条件下，促使生产商在生产细节和效率方面予以高度配合。而生产商在与利丰集团合作后，最终会实现专门化，专注于核心业务的制造能力发展。

发挥共生网络的优势，集聚许多中小型的专业单位，提供弹性和专门的产品和服务，作为供应链管理者的利丰集团担任核心中介的角色，利用非强制的柔性管理，使组合形成规模。

启示

聚焦专业化，专注发展核心业务，提升自身的竞争力，把企业价值创造与成本交集网络化和系统化，从上而下达到一体化的管理。

与众多生产商形成一个千变万化的供应链结构，强调跟供应商、生产商、零售商等能力要素和价值链的互补。

通过产能控制，降低供货商对利丰集团形成依赖，避免其丧失自身的竞争力；维持和巩固利丰作为大客户的影响力，保持品牌和议价的能力，但又不失弹性。

始终贯彻一业深化的运营管理思维，强调真正的客户导向，满足其多样化、个性化需求。致力于发展各种解决方案，拉长产业链；各大供应链环节的连接、配对，以及全链路的大小流程都在互联网中采用数字化管理，获得强而有力的延展能力，从而打破行业壁垒和自身局限。

数字化措施带来了更多的透明度，也加强了溯源能力，有利于改善员工、合作伙伴和消费者的知情权和发声权。

结语

利丰第四代掌舵人以速度、创新、数字化去推动商业模式的变革与创新，以前所未有的方式使用数据，从而让利丰蜕变成为跑得比整个行业都快的供应链管理专家。

从商业模式的交易结构来看，利丰集团的内部结构、合作伙伴网络、关系资本、资源、活动等的组合，都促进了物流、信息流和资金流的汇合，并携带着那些未明确的市场需求或者未被利用的资源聚合在利丰这个平台里，盈利收入犹如四面八方的河流，也就源源不断地涌进来。

深度阅读计划之《商业模式的经济解释》1：案例理解