kpi案例（现在不少职员谈KPI色变）

还有10天左右的时间就是中国年了，上一年度的奖金考核如何呢？是不是存在大多数员工觉得不满意、不公平、或者哀声哉道甚至骂声一片的情况呢？

丹尼尔·平克所著的管理学畅销书《驱动力》理论中，把驱动力分成三种，第一层是生理欲望驱动；第二层是奖惩驱动；第三层是内在驱动。

绩效考核位于这个模型的二层，是奖惩驱动的一种应用，它简单、直接、有效，同时副作用也明显。

相信大家作为毕业生在步入职场的时候，都在幻想着进入一家没有996、没有小团体、没有KPI、没有蛮不讲理老板的公司。

但现实却是残酷的，往往变成必须天天加班到晚上9点不然完不成当天的任务，以至于当月的KPI就会受到影响，最后导致收入就要扣减。

于是，当代人的生活，就被无休止的KPI工作挤满。哪怕是休息的时间，也要时刻在脑袋里过滤一遍：今天的KPI，完成了吗？

新媒体需要KPI，程序员需要KPI，销售需要KPI，甚至连工厂里的工人，都要KPI。

无论是跨国公司、非营利机构，为了日常活动和战略目标都制定了相应的绩效评价指标。现在就连政府职能部门也在搞KPI，这两天正在召开的甘肃“两会”上，省长代表省政府向大会作的政府工作报告了，报告展示了一份沉甸甸的2019年成绩单，以及一份2020年政府“KPI清单”。

如今不管是个人的工作过程中，还是日常的生活中，都充斥着各种KPI。但是大家貌似还不太了解KPI，甚至对KPI有些误解，所以我们今天就讲讲KPI的概念、原理、优缺点，并通过案例分析普遍现状和应用中的问题，最终提出一些解决方案的个人见解。

一、KPI的概念和原理

KPI——关键绩效指标(Key Performance Indicator)。它是通过一系列专业的工作，实现公司绩效管理的指标。

KPI的理论基础是二八定律（帕累托法则），是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。即一个公司在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。这个定律揭秘了“高效”的根本原因，二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开，由此确认了公司管理中，关键绩效指标（KPI）的必要地位。

KPI可以使老板或者部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 每个公司、每个部门甚至每个人在不同阶段都会有不同的考核标准，许多公司采用的评价指标只靠凭空设想，与公司的关键成功因素丝毫不相关，并且这些指标通常按照每月、每季度的频率进行评价。

二、KPI的优缺点和现状

（一）KPI的优点

（二）PKI的不足之处

（三）KPI的使用现状

在KPI被更大范围的推行中，一些公司在员工管理上过度追本逐利，只看到关键绩效是否达标、一门心思搞员工考核。导致近些年KPI愈来愈被某些公司、某些管理者甚至员工所诟病。

雷军说：“KPI是工业时代的管理创新成就，能够完整的反映对效率的改善。但在互联网时代，让人容易迷失自我，不把重点放在怎么改善产品、放在改善用户的服务，而是放在了改善KPI指标，并且粉饰KPI有无数种投机取巧的办法”。

这里举个案例：有一家公司存在大量管理问题，比如内部损耗严重，团队协作不顺畅、产品品质差带来一系列的退货以及客户投诉等等，所以老板专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总，由他推行绩效考核。在公司刚开始运行KPI时，还是有一些效果的，大家开始关注各个指标和标准，做了不少改善和优化，但是好景不长。

往往因为运用不当管理部门评估这些指标时，只能得出错误甚至荒谬的“这个季度的情况不错”，或者“这个月的情况很糟糕”等类似充斥着形式主义的结论。

慢慢地老板发现：管理者们开始钻空子，随意调整指标，相互推诿责任，为了做KPI表单和统计，附加聘用了很多HR做岗位数据统计，最重要的是KPI没哟得到管理层的认可，考核就是走过场，并因为不当的考核引发了人才流失。

渐渐地员工们发现：无论如何努力也达不到目标，过去不怎么努力就可能拿到奖金，而现在天天加班依然还是会被扣奖金，最重要的指标订的不合理，存在很多不公平、不合理的地方，引发了员工的质疑和反感。

在实施KPI大半年之后，开始陆续有管理者提出了离职，还有一些管理者打算拿完年终奖再走人。最后，这家公司老板扛不住了，辞退了副总，废除了KPI。

在案例中，员工错了吗？还是老板错了？其实都不是，而是KPI运用出了问题。

三、列举KPI运用中的问题及解决办法

1、每个人只对自己的过程负责对最终结果负责的人应该是公司的老板和总经理。还有哪些人有资格对最终结果负责；如果关键绩效指标是从战略开始的，分层是合理的，每个人都尽自己的责任，如果每个人都对别人的过程负责，那么提升别人的目的是什么？谁应该对自己的过程负责？如果KPI是从战略出发的，层层分解是不合理的，那就应该实行关键绩效指标分解，而不是鼓励每个人对别人的过程负责往往因为运用不当管理部门评估这些指标时，只能得出错误甚至荒谬的“这个季度的情况不错”，或者“这个月的情况很糟糕”等类似充斥着形式主义的结论。

2、每个人的主观能动性被压抑有人认为KPI是强制性的，会抑制人的主观能动性。这种观点是错误的。KPI本身就是关键绩效指标的含义。如果没有设置错误，那么每个人都应该集中时间和精力完成关键绩效指标，而不是分散他们对次要目标的注意力。从这个角度看，抑制一部分主观能动性是正常的，如果KPI是自上而下分解的，并且希望减少抑制下属的主动性，那么只需要加强KPI分解过程与自下而上、自上而下的过程相结合，例如可以在制定KPI时充分征求员工个人的意见。

3.KPI考核的压力导致职员作弊任何一种管理都会引起压力，并会让一些人考虑作弊以避免压力。这不是KPI独有的。如果这种现象发生在公司内部，根本原因是KPI设置技能薄弱，对内部控制和制衡缺乏了解。例如有一些公司对采购部门的成本降低进行考核，并奖励他们超额完成。但公司缺乏经验，没有同时设置采购质量关键绩效指标，导致成本降低，并且质量也下降，这都是由于缺乏对制衡的理解造成的，并且KPI应当更加具体务实，考核标准应当更加合理。

四、复盘知识点

任何一种管理体系都不是静态完美的，总是要见招拆招的灵活应对，不断发展。当KPI出现问题的时候，应该考虑的是如何根据KPI的内在逻辑去发展它、完善它，而不是抱着不切实际的乐观，认为把KPI换成其他考核制度就没问题了。

任何考核制度都是有利有弊，我们只要抓住人性的需求一定可以成功快效落地。要做到目标一致、利益趋同。你所在的公司是否正在用或曾用过KPI，效果如何？欢迎留言。