组织变革案例（天天嚷嚷公司要变革）

组织变革、数字化转型、唯一的不变就是改变，类似的口号屡见不鲜。

大大小小的公司，越来越以敏捷、应变为宗旨。本人想要探讨，变革到底是在说什么？

作为HR我们在变革的定位是什么？提起变革，是不是就是改架构、裁员、换新赛道？

为什么要改变

促使变革的因素多且复杂，还有可能相互矛盾同时，这个过程往往不是一个完整或者连贯的过程。

技术变化、新材料、消费者认知、竞争、法规、经济、政治、社会和文化环境变化。

以上因素会

新产品/服务、业绩、领导者、创新等因素。

我们常听到的组织发展OD，指以行为科学研究和理论为基础，有计划、系统性的组织变革过程。换句话说，OD是个有组织的系统变化过程，目标是创造有适应力的组织，为了保持组织的效率而重复的变换和创新。

到底要改变什么

观点一：

从影响结果来看，变革可以发生在/同时发生在以下任一/多个层级上：

【文化层】 【架构】 【领导力】 【组织实践】 【战略】 【科技】 【核心产品和服务】

在实践中，所谓变革，可以呈现为收并购、组织结构调整、人力资源实践、服务交互或者流程变更。

观点二：

还有一种理论认为，变革这个词对应的是彻底的系统的变化，涉及人、文化、任务、技术、涉及和战略六个维度，不存在片面的短期的变革和组织发展。

这里强调的是变革覆盖面和深度，组织本身是六个维度相互作用的变量，包括 个体的差异（个性、态度、直觉、归因、需求和动机）、文化（共同的信仰、价值观、组织成员规范）和任务（工作设计）等等。

观点三：

组织变革，从关注效率，架构调整到根本的范式转变，是由浅及深是分层次的。

从这个角度看，80%我们看到的变化还在表层。是的，即使我们玩命地降肥增瘦、提效、调架构，还谈不上多深入。

变革管理，对HR的启示

不管基于内因还是外因，真正面临组织变革时，human resource 应该如何引领变革？

从变革常见的阻碍因素来看，

障碍1-狭隘的利己主义

障碍2-缺乏信任&误解

障碍3-评估矛盾

障碍4-变革容忍力

自上而下而言，人力资源决策具有很高的战略重要性。具体建议：

最后，举一个最近看到的博世中国在推动数字化转型时，学习发展职能做出的解决方案。

基于技术、消费者认知和竞争等多重内外部因素夹击，博世提出了数字化转型战略。这个例子有意思的点是，基于这个战略要求，博世从团队和员工层面进行了数字化转型的能力差距检测，并给出针对性解决方案。

在赋能数字化的经理班中，能看到其从员工角度出发，构建学习内容。

很难得地给出了，基于员工的变革管理最关心的问题，这跟我到底有什么关系？未来我所处的组织会怎么样？我到底该怎么改变？会有哪些协助？

笔者不是博世的员工，只是从一些行业分享里看到这个案例，对比刚刚提到的HR在变革管理过程的抓手，在这个例子里我们能看到，高管的深度有效参与、管理变革文化做出的努力、以及基于communication、培训等做出的体系化的解决方案。

总结一下，通过本文，笔者想强调：

天天嚷嚷的变革，自查一下，有很多内外部原因，从层次上来说，很多企业的所描绘的变革称不上真正的变革。

如果我们要进行组织变革，作为HR，我们应该充分意识到这个过程的阻力，并从人、文化、任务、技术、涉及和战略六个维度进行干预，推动、引领变革过程。

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