实习律师转所（引进来）

A:律所人才稀缺，团队势单力薄，业务开展乏力。

B:青年律师没经验，资深律师没时间。

C:律师进来不少，但是留不住，我该怎么办？

……

人才战略常常被纳入律所的最高组织战略，受到律所管理者、合伙人和律师的高度重视。那么，人才如何招进来？如何留得住？如何发展好？是否有法可依？

在“数字星期五”系列直播课「律所人才战略如何落地实施」一节中，北京瀛和律师事务所唐钰律师基于自身丰富的人力工作经验，以北京瀛和律所为例，围绕以上问题展开了精彩分享。

本文谨整理其实录内容供大家阅读与思考，希望能给律所管理者提供一些人才战略上的启发。

唐钰 北京瀛和律师事务所

以下为分享实录：

作为一名律师，我参与到北京瀛和律师事务所运营管理的人资板块也有些时间了，总结了一些心得体会跟大家一起分享。

在分享正题之前，我想探讨两个问题。首先是，律所的核心竞争力是什么？

一家律所的竞争力体现在方方面面，人才、案源，客户资源、办公场所……但如果说我们要从中挑选出最重要的、最核心的竞争力，我想还是今天要讨论的这个话题——人才。我认为有了人就有了一切。只要人对了，事就成了。

其次，我想探讨的是，律所的人才战略跟律所内执业的每一名律师之间，是一种什么关系？

回答这个问题之前，先跟大家分享前段时间我在书中读到的一个观点。它是美国著名的商业哲学家吉米·罗恩的一句名言：你是你最常接触到的五个人的平均值。

看它的字面意义就能理解，大概与我们古人所说的“近朱者赤，近墨者黑”有异曲同工之妙。也就是说，我们是很容易受到我们身边人的影响，最亲密接触的人能够影响我们的认知、思想以及工作方法。

与此同时，以我的观点来看，律所和律师的关系，其实是主动为自己挑选后天家人，意味着认同和担当，过程充满了收获和幸福。我认为，一家律所在一起执业的律师，某种程度上就是我们的“后天家人”。现在律师的工作非常繁忙，跟同事之间交流与共事的时间有时甚至超过陪伴家人的时间。尤其是我们北京瀛和律师事务所，现在正积极打造幸福律所的家文化，我们之间称同事都是“瀛和家人”。

我们在为律所输送人才的时候，其实也就是在为自己挑选后天的家人。在这个过程中意味着认同和担当。所谓的认同，我想我们首先是认同他的人品，认同他的能力，同时也意味着我们认同共事的平台。价值观上的契合让我们愿意主动敞开大门迎接他，成为一家人。

同时我认为这个过程中也蕴含着担当。律师选择律所其实是非常慎重的，我们主动去链接的人才，可能是之前的同学或同事，也可能是在一些场合上认识的朋友。邀请他们走进我们的律所，也意味着对他未来职业发展环境的一种责任和担当。

综上，负责律所的人才工作或者为律所输送人才，其过程充满了收获和幸福。

谈数据：好的战略基于好的分析

正如大家所知，律所的发展离不开律师，也离不开其他方面的运营管理人才。那么，我们怎样来制定好一家律所的人才战略，做好规划，并将规划通过一些制度来落地实施呢？

其实，好的战略在制定之前，一定要做相应的数据统计和分析。

我首先以北京瀛和律师事务所为例，展开分享。

北京瀛和律师事务所目前有人员200余人，律所管理层坚信“运营驱动律所”的理念，在人员配备上，按照律师与运营团队人员4:1进行配比。

以过去的2021年作为一个分析的时段来看，我们全年累计新增律师74人，实习律师26人，共累计增加了100人，每一个月都会平均新增5名律师，新增实习律师是2到3名。实习律师转正之后留到本所职业的转化率是93.75%，从这个数据上看到，增速还是很高的。

另外，人才结构方面，执业年限不足5年的青年律师占比46%。新入职律师基本上在硕士学历水平；男女律师比例也是比较均衡的状态。年龄结构方面，瀛和律师的平均年龄是39岁，正是年富力强、打拼事业的黄金年龄。

律所的组织架构，也是律师专业方向的体现。律所现在有十大业务中心，下设50个专业方向，律师在此基础上，围绕“一主两辅”的原则选定。

还有更多详细的分析不在这里赘述了。其实这些数据都能反映一家律所的人才特点，比如人员规模持续增大，追求高品质的适度规模化发展；青年律师占比较高，人均创收仍有较大提升空间；专业化发展理念深入人心，业务领域专业化、服务产品化仍在践行的路上；有行业影响力的资深律师加盟，对专业发展、团队建设的品牌带动作用明显，如何更大程度发挥价值，需共同培育协同共享机制；积极参与行业协会、律师法学研究会、中国律师博物馆建设工作，“瀛和律师” 的品牌影响力、美誉度增强。

其实，每家律所的人员、专业、市场等情况都截然不同，我们要先对自身律所的人才现状进行准确分析，才能根据其特点给出因地制宜的发展战略。

关于人才战略，我分享一个落地的流程供大家参考。

Step1 就是我们上文所讲的数据分析。基于对现有人才数据的分析维度越细越好，如果说一些律所的规模并不大，我们甚至可以对每一个人的情况进行深刻地跟踪、研究和分析。

Step2 制定战略，确定目标。

Step3 确定好战略目标之后，应该让全员都知晓。可以通过各种大小会议、各种场合让律所里的每一名成员都能清晰表述出我们律所的人才战略目标。

Step4 激发每一名成员的积极性，号召律师将律所的人才战略目标作为自己的目标工作的一部分。这也是我之前分析的，律所的人才战略与我们每一名律师都是息息相关的。

Step5 律所上下须通力协作。我认为这一点要讲究主体性作用的发挥。首先，律所的创始人、主任或管理者要有清晰的目标。另外，人资部门也要将这个目标通过一些流程制度、招聘手段等来落实。

Step6 将战略融入内容和场景中去。真正的战略不是一个口号或者一个数字，而是需要各个部门来组织各种各样的活动，创造各种各样的场景，来真正落地实现的。

Step7 将大的战略目标拆解成一个个小目标。比如一年的目标拆解为一个月的目标，一个月的目标拆解为每一周的目标，然后在每一周内要做出有效的行动。

Step8 只有经过一个个有效行动，才会产生最终结果的达成。

引进来，留得下，发展好

人才战略常常被纳入律所的最高组织战略，受到律所管理者、合伙人和律师的高度重视。那么，人才如何招进来？如何留得住？如何发展好？

首先，我认为可以用结果说话的、最有效的途径就是“手拉手”。“手拉手”是通过现有的律师或团队转介绍而来的方式。

以瀛和为例，我们有十大业务中心，还有市场部、大客户部等，从专业、市场的角度，对律所的运营团队决策者要提出人才的需求。比如去年北交所开市，催生了很热门的领域和板块，市场部就提出了相应的需求。那么下一步就由人资部和人力开发委员会根据这样的人才需求，来绘制人才的画像。我们要招什么样的律师？需要具备什么样的条件？然后就是要调动和激发全员的力量来“按图索骥”。另外，我们品牌部也会组织宣传外联各种各样的活动，来链接更多的优秀人才。

人才“引进来”，接下来就是要“留得住”。

考虑到怎么能留得住人才，这其实就涉及到我们的人才培养发展计划。我认为这个话题首先跟律所的组织文化建设是分不开的。

以瀛和为例，我们致力于打造一家令人尊重的首都律所，打造一家温暖、有人情味、有归属感、有凝聚力的律所。走进瀛和的朋友们都会看到墙上有很多金句，这些都是我们瀛和人所共识的，能够代表我们的文化、气质和理念。

其次，律所的知识管理要做深做足。有人把律所的知识管理比喻成捡金子的过程。我们捡到了一粒粒金砂，将其堆积形成金砖，一块块金砖再最终累积成知识金库。对于我们现在青年律师比较多的情况，管理者、合伙人律师或者资深律师应率先调动起大家的积极性，将日常积累的知识性的共识和产品进行分享。

对青年律师的培养同样不能忽视。包括现在我们的业务中心轮值制度，也是拉动青年律师成长重要的一环。一方面，律所提供舞台和平台，更重要的是要驱动青年律师自我发展的内驱力。

还有就是加强人才的扶持力度，对于比较稀缺的专业，要给予一定的发展补贴。与此同时，应给予相应的激励系统和流程，完整和规范整个激励行为。比如瀛和现在使用的“激励宝Pro”，最早是受辽宁瀛沈律师事务所的启发。

律师引进来，留得住，还要发展好。

在北京瀛和律师事务所，每一位律师都被给予没有天花板的上升通道，针对这样的目标，我们也有具体措施来落实。

首先，我们鼓励律师积极参与到律所的运营管理中来，比如轮值制度等。在轮值过程中，能更透彻地理解律所的战略、文化、组织架构，对部门之间的协作和沟通都有很大助益。律所的专委会、青工委、人力发展委、风控纪律委等部门也都积极号召律师的参与。

另外，我们还会着眼团队协作，律所的市场部、大客户中心助力加强内部交易市场；建立完善的律师、合伙人、权益高级合伙人的发展通道，让管理、专业、市场人才发展空间广阔，没有天花板。

///

综上是一些我从事律所人才工作的心得和体会。2022年，在高速发展的路上，瀛和定目标，下战略，最后落地实现，其实有几个秘诀。一是记录，二是拆解，三是坚持长期主义——写下来的愿望更容易实现，有目标的打卡会形成习惯，花出去的时间一定会看见，期待中的答案播种在今天。一起加油！