公司价值分析案例与实践（对话吕威）

未来三年，全球商业运营环境困境重重， 企业CEO面对业务增长和盈利目标的巨大挑战，CEO惯性思维下的许多过去经验将无法复用，必须重新审视战略可选项。在不确定的商业环境下，唯一确定的是如何最优撬动运营杠杆，boost营收和利润，这是在VUCA时代商业环境最应该做的事情。所以，在数字化浪潮下的SSC共享服务中心将重新回到CEO的思考中心，是保障CEO实现利润和效率最有力的战略选项。

SSC3.0：CEO的新运营战略

共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）起源于20世纪80年代的美国，其本质是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。SSC的发展历经几个阶段：

1.0的共享服务中心着力于通过组织变革，把业务单元从业者的工作职责将进行重新整合，呈倒金字塔模式。业务部门人员将聚焦于核心业务，接触更多策略性、强价值感的工作。中国目前大部分大型企业SSC中心处于1.0阶段，重点还是基于“三支柱”的HR职能专门化。比如华为、美的、比亚迪等大型企业已经搭建1.0的SSC美国和欧洲很多先进企业很早已经evolve到SSC2.0的阶段，其核心是把财务和IT融合起来，把企业整体运营作为目标领域。打破企业内部“玻璃房”，用规模为导向，以跨部门打通为抓手，突破效率瓶颈，提升企业业务价值和财务价值。HR和运营和财务目标及公司战略直接挂钩，HR从后台的functionality蜕变成为支撑CEO业务增长，利润增长的重要支柱。全球著名的企业包括北电、GE等都用2.0的SSC实现了巨大的商业成功

那么在全球后疫情时代，在颠覆性技术深刻影响的趋势下，什么是新的SSC3.0，在数字化浪潮下，SSC3.0如何实现CEO们实现未来战略目标？

聚焦议题

全球后疫情时代，在颠覆性技术深刻影响的趋势下，新的SSC3.0模式如何来实现CEO们实现未来战略目标？

吕威女士90年代把从美国德勤和KPMG的战略和全球人力资源流程重构以及推动变革等方面的积累，运用到1999年Notel(北电网络)的全球化人力资源战略转型中，当时，由PwC美国总部承接了全球第一个HR SSC的搭建和设计，同时提出SSC只有和BPO(也是当时PwC提出的业务流程外包新名词)相结合（也就是打通第三方的经济规模）才可真正可持续提升企业全球化共享服务的效率和最大化投入产出。当时的北电业务覆盖50多个国家，全球共有168个缺乏整合的HR系统，各个国家各条事业线都搭建了服务中心，人员投入2000多，流程缺乏标准和合规治理，无法支撑未来的业务变化和增长，这次全球化巨大转型项目使得吕威女士成为全球华人人力资源SSC战略和实践第一人，吕威女士提出以下深刻观点：

SSC是业务范畴，不是专业范畴，启动前需要有长期的商业目标和KPISSC的转型是战略转型，需要CXO亲自给出战略定位和方向SSC的战略价值是可以驱动业务的复制化高速发展，而不是被动反应SSC并不是IT选型和零散的工具采购。90%在中国的大型企业，已经进入到自建的SSC误区或者发展瓶颈。中国BAT等成功的互联网公司按照全球的标准SSC并不成功，但令人担忧的是他们成为了大部分企业的学习标杆，咨询项目解决不了SSC优化和发展问题真正升级中国企业SSC运营模式，需要进一步明确经营指标，“数字化，集团化和全球化”的定位不容忽略，但更重要的是战略推进SSC二度转型，从现在的模式中走出来，而不是在不一定会成功的模式上继续投入，这样只能让你越走越远

吕威女士进一步提出，未来的SSC 3.0模式将为VUCA数字化时代如何成为CEO实现增长战略打开一条新的路径。从SSC1.0和2.0 的“SSC as partner”飞跃到 “SSC as business”。具体来讲，数字化时代更多的数据、系统和机器人占据了无人工厂的物理空间，运营要求从过去管理大量劳动力升级到把管理层、精英程序员、系统架构师和变革管理小组凝聚到一起，组织的敏捷部署，人与数据交互形成企业经营深度洞察，反哺到CEO和管理层，持续优化企业数字化生产流程。把HR升级回归商业本质，升级为聚焦价值创造的市场推手。为此，吕威女士指出3.0SSC时代的CEO必须推动的4大关键举措：

价值推动：HR面对基于未来数字化业务场景的新的目标服务对象：CEO、客户和业务团队，同时延展覆盖到客户和行业能力驱动：HR将聚焦市场导向，秉持产品思维，实现CEO敏捷部署，升级为业务赋能支柱数字运营：HR将创新型协调“人”和“系统”及“数据”之间的关系，促进数据反哺业务，产生企业前中后台数据正向循环敏捷部署：HR将赋能CEO敏捷部署全球业务战略，跨国无缝团队协同及满足当地法律和法规的无风险运营

经典案例

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康师傅：数字快消，SSC3.0

快消行业是重资产重运营最突出的行业，行业竞争加剧，社消增长失速，康师傅对原有业务体系进行了全盘的数字化创新和升级。2020年开始除了营销数字化以外，康师傅选择通过老牌HCM科技企业CDP全盘运营数字SSC一举扭转了颓势。2022年上半年，康师傅的方便面销售额就达到253亿元,比去年还增长了5.79%,同样是做方便面的统一就和康师傅差了一大截,营收只有康师傅的三分之一。

具体来看，康师傅全球工厂20家，光天津就有4个大型车间，一共24条生产线，将近8万名员工。CDP全盘接管了整体运营，把传统“三支柱”为理论核心的SSC升级到了全面赋能业务，打造了数字化工厂背景下的精益运营模式。通过精益运营，在工单、工艺、配料、生产与仓储物流环节都由物联网和大数据传感器和机器人替代的背景下，打造人在系统数据环境下的高效工作和互动。从工厂智能排班、即时算薪到激励闭环，通过劳动行为数据沉淀直接反哺到销售端，一直打通到康师傅数字营销平台“师傅通”，能为经销商提供实时的库存管理、终端销售。

特别在疫情特殊的情况下，数字化运营体系以及共享中心的数据整合，以强大的数据系统作为支撑，依然能保持对方便面的生产、销售、物流工作进行无缝衔接的顺利开展，使得康师傅实现营收和股价双飞。

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博世：大象转身，SSC善舞

博世作为全球汽车零部件行业龙头和百年老店，在2020年开始全面转型，聚焦自动驾驶、燃料电池、软件服务和半导体业务，未来甚至要成为欧洲最大的半导体工厂。博世在中国大陆的工厂是全面转型的重点，HR必须考虑如何配合战略落地。

博世中国和CDP联手在创新智能制造行业的数字SSC模式，共同开发“福娃”平台，目标是在未来无人“黑灯”工厂里实现数字化精益管理，实现“人”和系统完美融合，人在系统的世界里发挥最大的运营效率，同时人的行为轨迹数据反哺给supply chain及数字营销体系，为博世挖到效率的金矿。

博世和CDP的SSC3.0探索将共同把博世34000名软件工程师和17000名电子和软件专家聚集在一个特殊业务部门中解决以参与争夺未来车载电脑（即未来汽车大脑）的斗争，这是博世未来十年业务成功的关键。

总结

在未来的无人工厂里，机器可以按照固化好的程序执行，还可以通过算法实时计算，实现简单的误差补偿，温度补充等功能；机器本身边加工边检测，并自行修正，不需要人工参与调整。这就是算法和人工智能带来的改变。但是说到底，机器和传感器还是“人”来掌控，人的创造力和数据反哺能力决定未来企业运营效率的关键，所以数字精益运营是下一代SSC的核心。

CEO要考虑的关键问题是如何让人和机器传感器实现交互管理。未来企业的关键是将核心精英管理团队、数字化变革团队、软件工程师和系统架构师凝聚在一起，敏捷部署，解决人和机器交互的运营难题。作为企业CEO的你，是否已经看到了未来运营的制胜法宝？

关于数字价值研究院

数字价值研究院（Digital Value Institute，简称“DVI”)是中国产业数字化转型和创新实践的首创智库平台，由工信部与上海交通大学共同筹建，得到中国社科院、纽约大学、华东师范大学及统战部上海联和公益基金会背书的一家非盈利性质的调研机构。数字价值研究院通过中国实践案例的调研，分析数字化变革的价值，赋能城市、企业和个人，助力企业数字化管理；聚焦数字化创新，探索疫后韧性发展的有效路径，探寻如何以科技创新为驱动力，共同打造开放互联的数字化创新生态圈。