车队管理制度（浅谈车队的经营管理）

车队管理一直是物流运输企业经营者们面临的一个难题。“宁带千军万马，不带车队一兵一卒”，流传在业界的这句话，充分说明了这个问题。而在车队管理工作中，最难也最重要的就是驾驶员管理、车辆管理和调度管理

而调度作为整个车辆管理的核心，就好比一项工程的总指挥，掌握和指挥车队的三大资源：司机、车辆、和倒运计划排配，而车辆的其他工作都是围绕调度工作来运行，而面对原料种类需求度增加而且有限的车辆这一矛盾，需要调度与司机之间的高度默契，实际上我们现在调度往往调不动司机或者某些司机面对有些任务时候和调度谈条件，归其原因是因为我们公司目前的管理制度，调度和司机之间只是人情化管理，调度没有制约司机的有效工具，因此优化司机管理制度、优化部门内部调度与调度间的关系对调度目前现状以及司机和车辆的稼动率提升具有重要的意义。

1.车辆现状分析

　　1.1 车辆运用频繁，供需矛盾突出

随着现代企业架构变化，对原料的需求种类不断地变化，自卸车的任务不断加重，对车辆保障的需求量越来越大，加上目前现有车辆部分磨损老化，车辆利用率本来就不足，且目前好多企业处于减产状态，我们车辆已经出现供需矛盾，调度每天叫车不够，实际数据我们看到车辆利用率并没有达到最大化，是目前我们自卸车辆的现状，也是目前我们急需深思的问题。图一为统计2020年3月和4月单车月度拉运量及其车辆稼动率理论数据，可以看出一大半车辆划分在粉色区域（粉色区域代表单车稼动率不足标杆车辆稼动率的80%）



图一

1.2 维护保养落实难，维护保养意识不强

　 部分驾驶员在工作中责任意识是非常淡薄的，通常只是会开车不会修车，这样在车辆出现故障的时候经常存在着不能及时排除的情况，车辆在使用的过程中一定要车辆的性能进行掌握，性能降低会导致机械故障的发生率增加，再者车辆使用中只顾盲目交接拉运，忽略车辆的简单的车容车貌，面的清理才能看出司机是否把自己使用车辆用心经营。

2.司机群体现状分析

倒运业务的主要功能是运输，而车辆是运输任务的主要承担着，车辆管理很重要也很难，因其工种特殊性，流动性强，难以控制，作为驾驭车辆的主体——司机，自卸本身就是以倒运为主而服务于五矿，司机是自卸最重要的“资产”,没有司机，自卸运营将瘫痪，可以说，司机是自卸创造物质财富的最大源泉及正常运营必备的基础。但是由于职业原因造成司机群体本身素质不高，自觉性不强，且人员构成复杂，待遇不尽相同，加之现在大部分企业司机年龄偏大化体力及其耐力都较年轻人下降了，对物质渴望需求比较强烈，所以综合管理难度更大。下图为某企业81名司机各个年龄段分布状况：

图二

3.管理随意化

大部门物流公司因历史因素造就管理的人情化，调度与司机之间本应是指令与服从的关系，而目前现状是商量、征询、卖面子，好点的活碍于面子服从，某些特殊原因着急用车要司机拉运别的货物，司机第一反应不是执行，而是综合现场环境等因素讲条件，抬高价钱才可以去，偶尔对于不服从的司机调度可能会以罚钱作为处罚，没有明确机制罚多少，随意50或100就完事，换句话说，以司机群体的收入或者性格并不在乎或者报以无所谓的态度。

归结以上原因其实是因为企业本身制度不够完善，公司任命调度，赋予调度权利，因为制度不够完善的特殊原因，调度却没有制约司机的有效工具，或者说没有考核机制和激励机制，从而导致调度在与驾驶员分配任务时候的被动局面，出现这种状况，司机效率自然不高，或者司机效率只是看司机个人对于金钱的渴望度和习惯而言。

二、司机薪资制度分析

薪资构成分析

现代物流企业下属部门只对业务的重视，简单的一个考核项目进行处罚，或者说考核内容司机根本不知道，也是出于司机直接造成损失或者甲方考核后司机应承担的部分损失，出事了我就考核你，没事大家万事大吉，根本起不到制约和激励的作用。我主要说考核项目，目前大部门企业绩效考核工作所存在的问题主要表现为：

① 考核方法过于简单，部门主管对于工人绩效考核重要性认识不到位，过于追求业务。

② 绩效考核执行不严格，工人约束激励作用不佳

③ 绩效管理现在主管意识到作用，但是起步较晚，工人思维模式已定型，沟通反馈机制不健全。

④ 主观性太强，可量化指标没有占比。

三、解决调度与司机之间被动关系实施方案及其效果分析

3.1 解决方案

针对上述现阶段工作内容等一些列现状问题，为更好地解决调度在司机面前被动局面，更好的发挥司机效率及其车辆利用率，也进一步巩固自卸部门人力资源管理成果，我认为应该从以下方面入手，优化现行绩效考核方案，完善绩效管理体系：

① 增强绩效考核认知观念，丰富考核内容及其形式

② 优化考核流程设计，完善绩效奖惩制度

③ 完善考核结果应用机制

④ 提高绩效量化占比

3.2实施要点

具体见表3：

绩效考核表

① 每一项制度或流程的变更，必须先要试点，建议拿某一个三级巴长辖属区域先行实施实验。

② 月度考核表每月进行一次，每次需要司机先进行自评，日积月累，司机会对绩效考核表内容熟记于心，形成条件反射，并作为实时监控自己一项法度，而后三级巴长进行评定，最后二级巴长进行审核。

③ 考核金额怎么提取?每月司机总工资之中有500或1000是作为绩效考核的金额。

④ “宁管千军万马，不管司机三俩”，司机管理很头疼，尤其在约定俗成薪资制度下突然改变，司机第一反应是“骂娘”，需要我们耐心站在司机角度讲解其中利弊，熬过三个月大家也就习惯了，或者让其尝到甜头，公司也不会损失，通过这一系列考评出于利益和成就感效率会大大提升。

⑤ 对于绩效考核达标的建立奖励制度

⑥ 每天必须要有晨会宣导，三级巴长对自己工人每天要进行集合宣导（下班时），倡导其中利与弊，从而提升驾驶员队伍的精神面貌，形成团队意识和归属感氛围。

3．3 用油量奖励制度

下表为自卸第一季度每月油耗量统计

油耗量是目前支出一大笔费用，需要计算单车某个区间平均油耗（单车吨公里油耗），作为该车油耗的标杆值，如表5

表5

对于司机个人而言公司可以将节省油费30%~50%作为给司机奖励，最懂车的莫过于司机，他们有他们的道，没有奖励反正方向在其手，油门任其踩。

四 结语

综上所述，针对当前存在于调度和司机之间的矛盾关系，从上述进程进行推进，对驾驶员和调度之间都是一种考验和激励，赋予调度约束司机的权利，从而达到司机效率提升和调度工作开展的顺利。因为时间关系，论述虽然很不全面，只是从原来工作岗位的一些经验引申出曾经的一些方法和经验，希望对成长中的物流公司借鉴作用。