作者：嵇国光管理视界
“芸芸众生，皆为利来。”利益机制的构建迄今为止仍然是激励员工最为直接、有效的途径，短期激励可采用薪酬和绩效管理，中长期激励就需要采取股权激励。股权激励目的是将员工利益与公司长期利益挂钩，形成利益共同体。显著好处是：
① 杜绝短期行为；
② 增强凝聚力，提高积极性；
③ 吸引并留住优秀人才；
④ 提高企业的决策水平；
⑤ 降低股东与经营者之间的代理风险
……
通过股权激励尤其能调动有资本、有资源、有智慧、有能力的人才。这些人才有了“老板”的认同，又有股权激励，自然会象掌门人一样，对企业上心，为企业操心，推动企业可持续发展发展。
股权激励作用见图1所示。
图1 股权激励作用
有一种宣传认为股权激励是万灵丹，这绝对是一种误导。股权激励是味灵药，但不是任何企业都可以吃的，股权激励有它适合的土壤，有很多企业是不适合搞股权激励的。哪些企业不需要做股权激励？见图2所示。
图2 五种不适宜股权激励企业
这些不适合搞股权激励的企业的自身条件表现为：
老板不想做大企业，过过小日子已经很满意了。小富即安型企业寿命大多是不长的。做企业是一条不归路就像逆水行舟，不进则退。做企业是一条不归路，永远要唱着国歌前进前进冒着敌人的炮火向前进。
老板对企业未来呈悲观态度,事实上企业所处行业也处在衰退期。
企业发展好坏，老板有很大责任。如果老板本身对企业前景不看好，时刻盘算着啥时间关门大吉，怎么可能用股权激励这种未来看涨的长期激励工具呢！非但不能用股权激励，一般的高工资、高奖金为代表的短期激励工具都不见得好使。
管理层挑不起大梁。很多民营企业的老板，很喜欢将自己的亲戚朋友安插到自己的公司，担当重要的管理层和核心层。如果这些人的能力可以，能够独当一面，那还可以，但是，很多情况下，都是一群作威作福的“小祖宗”，玩权力斗争个个在行，但是搞正当的业务，狗屁不通。经济学上有“劣币驱逐良币”定律，放到公司里面也有的。一帮有能力的人零星或集体出走，剩下一帮挑不起大梁的管理层，纵使再高明的股权激励大师，也挠头。3
如果公司存在很严重的劳资问题，建议老板先把这个问题解决掉再引进股权激励也不迟，要不没有解决，只会火上浇油。劳资问题，在中国企业表现的尤为突出，工会组织的薄弱甚至没有，让员工与老板的博弈上始终处于弱势，而弱势群体对强势群体，通常的表现就是不信任。再好的股权激励方案，如果被激励对象就是不相信老板真会这么做，“元芳，你怎么看？”别的不说，如果被激励对象觉得现有的薪酬体系就是不公平，而且不公平很久了，怎么改革都不见成效，当实施股权激励的时候，被激励对象可能就会寻思，哟呵，又搞什么飞机呢，看着华丽的样子，不会又是一场运动吧。
一是这样的企业通常都是长不大的企业或是业务特别单一、简单的企业；二是管理团队特别差型企业。 公司没有找到合适的管理层或管理团队特别薄弱的企业，依靠老板一人就可打天下的企业。
作为一种中长期的激励手段，主要解决企业引人、留人、用人难题，激发员工工作的持久积极性。它将个人的利益和企业的发展牢牢地绑定在一起，因此股权激励也被人们形象的称为“金手铐”。大量研究表明，实施股权激励的企业，激励效果往往比没有实行的企业要好很多。然而面对股权激励，不少老板会提出自己的质疑，认为股权激励是上市公司的专利，或者认为自己公司太小不需要。那么究竟哪些企业特别适合做股权激励？见图3所示。
图3 适宜进行股权激励的企业
初创公司缺乏品牌影响力，且因为资金短缺难以给出高薪。这时，股权作为一种薪酬补偿，可以有效的起到激励、留人、引人的作用。其中期权作为一种不参与分红的激励工具，不会导致账上现金的流失，因而被很多初创的互联网公司所采用。其次，初创公司抵御风险的能力较弱，团队的稳定性决定着公司的成败，把股权分给大家可以很好的凝聚人心，让他们愿意留下来与企业一起共担风险。
例如高新技术企业或者培训、咨询公司等。对于这类企业来说，人才是公司发展的核心竞争力，能否留住关键人才关系到公司的生死存亡，因此对于这类企业来说，股权激励是非常必要和紧迫的。相反的，对于那些垄断型，资本密集型行业或者对国家政策依赖性大的企业来说，实行股权激励的意义不大。
若主要的竞争对手率先实施了股权激励，那么对这样的企业来说，股权激励就显得尤为重要了。第一，股权激励可以防止高管团队因被股权吸引，而跳槽到竞争对手那里；第二，将激励做到位，可以有效的激发团队内部的积极性，树立主人翁意识，从而让企业在激烈的竞争中生存下去。
在这类公司实行股权激励能起到锦上添花的作用。可以稳定建设人才梯队，为企业的长远发展储备人才。另外员工对公司发展预期好，就不会认为企业是在给他们画大饼，也就更愿意出资。
上市前后企业都面临着很大的业绩压力和可持续发展问题。上市前就应做好股权激励，并以上市为目标，共同提升业绩而共同奋斗。一般来说大家都对公司上市抱有很大期待，这个时期的员工精神状态特别好，激励效果特别好。上市后更要做好股权激励，因为公司有了一个资本运作这么好的平台，股权激励可以说如鱼得水。
许多企业不转型升级等死，转型升级可能找死。与其等死，不如找死。自己消灭自己，才能凤凰涅槃。在这转型升级关键时期，我们亟需大家齐心合力，亟需人才鼎力相助，亟需机制创新破茧而出。
对于上述企业股权激励确实是企业可持续发展不可或缺的“灵丹妙药”。
股权激励是企业越小越要做还是企业越大越要做？实际上企业在任何时期都可以做股权激励，关键是企业不同发展阶段股权激励模式不一样，见图4所示。
图4 股权激励最佳时机和方式
企业千万不要等出了严重问题、做不下去了才想起股权激励。我们要站在战略高度看待股权激励，见图5所示。
图5 站在战略高度认识股权激励
愿分是胸怀，会分是智慧。
股权激励重点在哪里？
是基于对未来的创造，还是基于对过去的贡献？
奖励不等于激励。
激励是基于对未来的创造，奖励是基于对过去的贡献。
着眼未来，利益共享，风险共担。
进行股权激励应基于下列理由,见图6所示。
图6 做与不做这是一个战略问题
现代企业必建股权激励机制。因为股权激励定的不是“店规”，而是“行规”。
企业家们肯定对下面这样的情景深有体会：那些曾经同甘共苦的人往往会离去，千辛万苦建立起来的团队最终分道扬镳。企业团队是这样，哪怕小到一个家庭也是如此。立业之初叫同甘共苦。几个人埋头苦干建立一个比较稳定的小团队。守着一家小企业，吃馒头咸菜还能有说有笑，友情饮水饱。一旦企业大了，开始赚钱，鲜衣怒马之时，反而慢慢互相猜忌，互相提防。如果说没有共同的价值理念，没有共同的理想追求，团队之间就很难合作，但能否走得远、走得长久，不致同室操戈，以致两败俱伤，却是比建立团队更困难的事情。行百里者半九十，好多企业是这样，好多家庭也是这样。那么有没有一种策略可以用在这样的企业中，推动企业团队从同甘共苦迈向同心同德呢?有一部电视剧叫《乔家大院》，里面的主人公叫乔致庸，乔致庸从爷爷那一代开始，就没有亏待过员工，乔家四代经商，乔致庸最推崇的就是儒家思想，相信己所不欲勿施于人。他在经商过程中发现，企业里面凡是能干的、优秀的人总是不断跳槽，但是不能干的、能力弱的人打都打不走。这个情景对很多企业家来说再熟悉不过。100多年以前的企业是这样，今天的企业又何尝不是如此呢。在企业当中有能力的人往往最容易跳槽，能力不强的人跳槽可能性很小。
在乔致庸手下有个伙计叫马荀，放到现在来看，属于企业中的普通员工，有一天他向乔致庸提出辞职，乔致庸很诧异，也很伤心，他认为这个员工不懂得感恩，企业培养了他，他翅膀硬了就要走。他最后请马荀吃了一顿饭，说：今天你不要把我当老板，我也不把你当员工，我们平起平坐，聊一聊为什么要离开。马荀喝完几杯酒以后说：像我这种水平，在企业里怎么干都是一个伙计，没有前途，凭我现在的本事，随便去市场上转一转，立刻就能当二把手，每年都能分不少钱，得到一些身股。我留下来没有前途，我们这样的人是拿不到股份的。如果你也能给我这样的身股，让我们这些有能力的员工看到希望，那我肯定不愿意走。从这个故事里，各位企业家能解读到什么样的信息?
乔致庸所处的时代，信息比较封闭，所以乔致庸能影响整个山西的同行。而今天的中国乃至今天的世界，是互联网时代，开放、分享和连接是互联网时代的基本特征。如果还用旧方式来经营企业，当你的同行开始导入股权激励而你没有做，那么，同行就已经早你一步，超越你了。
所以说，员工不是追随你这个掌门人，而是追随他心中的梦想，除非你就是他梦想的化身，就是帮他实现梦想的使者。乔致庸做不到，我们也做不到。但是，很多掌门人却错误地认为员工追随着他是因为他的个人魅力、个人才华，那是活在一种假象当中。如果没有很好的机制，让别人实实在在得利，那么当其他人拿着真金白银来挖你的员工时，你的员工凭什么还要傻呵呵地跟着你干?
股权激励能不能在一家企业导入，这取决于企业家的观点和思想。有的人掌握了方法不一定用得好，因为他在怀疑这种机制能否为自己的企业带来真正的驱动和改变，是否会对企业原创者的利益造成伤害，或者影响企业的治理安全。多种因素会导致一些企业家深得其理却不见其行，明白了各种道理却未必能付诸行动。
一个真正能把企业做大的企业家，不仅要有经营企业的思想，还要有一个思想家、哲学家的思想，如果再做大，就还要拥有一些类似政治家的眼光，懂得行业布局、企业布局，不只看到自己企业的发展，还要看到整个社会的变迁。
股权比例大，财富一定大吗？“商人看比例，而企业家看绝对值。”作为一名老板、一名商人，我们经常关注我们的股份有多少，常常寻思自己是100％的股份最好，100％控股，完完全全拥有公司治理权，拥有绝对的决策权，随心所欲，这是典型的商人思维。但是，你会发现，全世界，包括我们，只要你叫得出名字的知名企业家，比尔·盖茨、巴菲特、柳传志、任正非、王石、马云……大到全世界顶级富翁，小到中国的商界领袖，他们每个人都深谙股权激励之道，没有一个人在自己所在的企业占股比例超过5％。今天我们有太多企业家，固执地坚守自己的绝对控制权，在企业持股超过51%甚至超过90%，尽管股份比例很大，但是财富并不一定多，掌控力不是单纯地依靠股权拥有比例实现的，企业家有没有开阔的眼光，有没有治世之才，能不能充分打好手上这副牌，打出一场漂亮的仗，要靠个人把控和利用各项资源的能力。
“火车跑得快，全凭车头带”。今天完全凭车头带的火车跑得快还是不快呢?同样的道理，格局决定结局。
有的人会想：如果我100%控股，今年赚1000万元，这1000万元都归我了该多好啊!如果我有30％的股份释放出去，那我只能分得700万元。这就是职业经理人的思维——直接做减法了。公司一个掌门人100%的股份，能创造1000万元的价值，而如果把30%的股份分给5个甚至10个高级人才，那么可能会创造5000万元的价值。掌门人的持股比例看起来是越来越小，但是获利的绝对值却越来越大了。所以我说，当你拥有企业、拥有财富的时候，实际上恰恰是被企业和财富所拥有。当你100%持有股权的时候，你自认为是企业的主人，而实际上你才是企业的奴隶。
我们都渴望别人忠诚，但是我们自己呢?筹码（待遇、权力、尊重、发展、情感、事业）决定忠诚，每个人都会忠诚于他自己，不会忠诚于他人。要想别人忠诚，必须给到别人的一个忠诚的理由。
在这个世界上没有绝对的忠诚，只有彼此的依赖。国家如此，人类如此，企业家更是如此。在商海中，没有永远的敌人，也没有永远的朋友，但是有永远的利益。但是，不要误以为这里提倡企业不需要忠诚。企业绝对需要忠诚，唯有上下同欲，唯有梦想、方向、价值观完全一致，这个企业方可有大成。但是，员工凭什么要忠诚于你?请给他们一个理由。作为老板，请扪心自问，你是不是给了员工绝对忠诚于你的理由?
为什么要做股权激励?同样，因为筹码决定忠诚。要想别人忠诚于你，请给到他一个忠诚于你的筹码。忠诚，通常是相对于情感。没有绝对的忠诚，只有彼此的依赖。所以，当你渴望别人对你忠诚时，请问问自己，你给的筹码足够大吗?你给了别人忠诚于你的理由吗?
企业要把员工当作亲人手足。他的成长速度，他的发展方向和企业有千丝万缕的联系，企业对其发展有着不可推卸的责任和义务。企业里老生常谈的一个问题就是科学的薪酬机制，股权激励其实是薪酬机制的一个环节。假设在一个企业当中，你能做到科学地规划职业生涯，包括企业的发展规划，有很好的薪酬激励模式，就能吸引更多的人才，但是如果希望别人与你同甘共苦，就必须做到接礼励义，让员工感觉到人格的平等，他们就会自发地成为企业的责任担当。礼下于人，攻心为上。企业如此，员工将再无奢求。
一个企业如果仅仅是老板在操心，老板做的很累很苦，甚至心力憔悴。这个企业注定长不大，活不久的。即便把企业做起来了，由于长期劳心劳力，得不到很好的休养生息，可能也无福消受企业发展的成果，就如王均瑶，38岁在一个黄金年龄离开了人间。他的司机在他死后与其老婆结了婚，司机感叹地说，以前总认为我是在为他打工，想不到最终是他在为我打工。
企业一定要有一帮子人能为企业操心，才能长大，才能活的持久，老板才能获得真正的解放，才能获得人生的潇洒。
经营企业的本质就是经营各方的需求，让各方的需求需求得到满足。如果这个企业有他的一份子，他才会像你这样操心。“是谁在操心”，人是这样，公司也是如此。你把公司当成是你的，你就要操心；你把公司变成是大家的，大家就会操心。要想员工跟你永远一起发展，请让员工不仅看到现在，还要看到将来。
为了产生理想的股权激励效果，除了选择适合公司特点的模式外，实施股权激励时还必须考查以下五个前提：
股权激励不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的凝聚力、战斗力，实现跳跃式发展。对于一些未来前景很好，只是眼前盈利状况不理想，可能面临经济周期下行危机的公司，大股东让出一部分股权给看好公司发展前景的核心员工，可以增加核心员工的凝聚力，激发员工的潜能。
若公司平时说话不算数，本来约定每月10日发工资，却经常故意拖延到月底才发。员工正常离职时故意少算工资补贴，还经常找各种不合理的理由。员工对公司这样的行为在心里都有一个印象——公司不诚信，说了的话不一定会做，基本工资都不能兑现承诺，若干年后的股权就更难于指望了。如果公司在员工心里是不可信赖的，多么精彩的股权激励方案也难以产生理想的激励效果。如果公司之前在员工心目中的信用不好，可以学习战国时期的商鞅“立木为信”，迅速建立新制度的威信。
公元前361年，秦国的新君秦孝公即位。他下决心改变秦国，首先搜罗人才。他下了一道命令，说：“不论是秦国人或者外来的客人，谁要是能想办法使秦国富强起来的，就封他做官。”秦孝公这样一号召，果然吸引了不少有才干的人。商鞅本是卫国人，但就是在秦孝公这样的政策激励下来到秦国的，秦孝公的王位坐稳后开始改革，改革制度的事全由左庶长拿主意。”商鞅起草了一个改革的法令，但是怕老百姓不信任他，不按照新法令去做。就先叫人在都城的南门竖了一根三丈高的木头，下悬赏令说：“谁能把这根木头扛到北门去，就赏十两金。”
不一会，南门口围了一大堆人，大家议论纷纷。有的说：“这根木头谁都拿得动，哪儿用得着十两赏金?”有的说：“这大概是左庶长开玩笑吧。”大伙儿你瞧我，我瞧你，就是没有一个敢上去扛木头的。 商鞅知道老百姓不相信他下的命令，就把赏金提高到五十两。没有想到赏金越高，看热闹的人越觉得不近情理，仍旧没人敢去扛。正在大伙儿议论纷纷的时候，人群中有一个人跑出来，说：“我来试试。”他说着，真的把木头扛起来就走，一直搬到北门。商鞅立刻派人传出话来，赏给扛木头的人五十两金，一分也没少。这件事立即传了开去，一下子轰动了秦国。老百姓说：左庶长的命令不含糊。”
商鞅知道，他的命令已经起了作用，就把他起草的新法令公布了出去。新法令赏罚分明，规定官职的大小和爵位的高低以打仗立功为标准。贵族没有军功的就没有爵位；多生产粮食和布帛的，免除官差；凡是为了做买卖或因为懒惰而贫穷的，连同妻子儿女都罚做官府的奴婢。秦国自从商鞅变法以后，农业生产增加了，军事力量也强大了，为秦始皇统一中国奠定了坚实的基础。
这个历史典故说明两千多年前的商鞅已经清醒地知道，执法者的诚信对制度建设和实旅的重要性。
股权激励方案一定要根据公司的实际情况(包括发展阶段、行业特点、盈利状况、员工收入和家庭现状、公司规划等)作个性化的设计。没有任何企业都可以通用的方案，就像没有哪种药可以包治百病一样的道理，只有适合自己公司实际情况的才是最好的方案。否则只会出现“东施效颦”的结果。
股权激励保密还是公开？这是令许多老板苦恼的难题，困难在于如何有效消除其负面影响。有的专家主张不公开股权激励方案，应当对分配额度保密。理由是股权是老板的，老板想给谁多少是老板个人的事情，老板没有义务告诉激励对象；如果告诉了之后，员工问相互比较，经常会高估自己的能力和贡献而感觉自己分配的额度太少，容易产生不公平的感觉。
还有的专家认为应当公开股权激励方案及分配额度，理由是：公开方案可以让更多员工了解公司股权激励的政策，这样就能激励全体员工努力工作，让所有员工都看到希望；而不公开则会让员工间相互猜忌，小道消息到处飞，让激励对象心中不踏实，容易产生不公平的感觉。
其实无论公开还是不公开，最核心的是消除员工产生不公平感。老板可能觉得自己做得很公正、很公平，但老板自己绝对不要对大家说自己做得如何公正、公平。应该主动承认自己只管公正的执行股权激励制定的规则，可不一定完全公平，但公司会不断改进。公平的标准是见仁见智的问题，而中国有“不患寡而患不均”的文化传统。所以必须将员工的关注焦点从这个问题上转移到可以客观考核的规则上，弱化他们对公平的挑剔。如果公司老板严格地贯彻股权激励相关的规章制度，员工反倒感觉老板办事公正、很公平的感觉。
提示：老板主动提前说出来比员工提出来再解释效果要好得多。
公司股权激励必须覆盖影响企业前行的核心人才，同时兼顾老功臣、老干部，前者体现未来贡献大小，后者体现人性化，关爱，笼络人心。
股权激励核心人才至关重要，但让普通的优秀员工看到希望也很重要。企业如果条件成熟，应当考虑让更多的员工参与进来，甚至全员股权激励，那样会调动更多的积极力量。华为的全员股权激励，阿里巴巴合伙人数不设上限就是这种思想的产物。
股权激励模式有很多，见图7所示。
图7 股权激励模式全景图
选择合适的股权激励模式这是企业在推进股权激励时必须关注的关键要素之一。常见股权激励模式选择见表1所示。
表1 股权激励模式选择框架
为稳妥起见，股权激励不宜背一步到位，可以循序渐进推进，见图8所示。
图8 非上市公司股权激励循序渐进推进
注册股东必须严格控制在合理比例内，过多将会带来很多法律风险和麻烦。
非上市公司宜从岗位股权激励开始。岗位股是指：公司针对符合条件的岗位上员工动态授予一定数量的虚拟股份，使得该员工在任职期间可以享有“分红权”。岗位股激励的特点是：
特点1：岗位股任期内享有分红权，离职自动丧失，不可转让，不可回购 特点2：岗位股无需购买，根据岗位特性授予员工，并可根据员工表现进行奖励。
特点3：员工持有岗位股的权利仅有分红权，没有股东的决策权、所有权和资产增值权；
特点4：“分红权”通常基于公司效益行使，但其计算标的不一定根据利润。
岗位股权激励推进流程见图9所示。
图9 岗位股权激励推进流程
股权激励包括九大要素，俗称9D模型，见图10所示。
图10 股权激励9D模型
不同性质、不同规模的企业，或者同一企业处于不同的发展阶段，它们实施股权激励计划的目的是不同的：有的是为了吸引并留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员；有的是为了调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值；有的是为了回报老员工，使他们甘为人梯，扶持新人成长……
明确实施激励计划的目的，这是企业制定股权激励计划的第一要素，也是最重要的一步。明确了目的，也就知道了激励计划需要达到的效果，接下来才能据此选择合适的激励模式，确定相应的激励对象和实施程序。
案例：有一年，金山软件有限公司发布公告，为了表扬金山集团若干雇员所作出的贡献，公司决定实行股权激励计划，对他们进行奖励，使他们继续为集团的持续经营及发展效力。同时，公司希望借此吸引适合的人才，进一步推动金山集团的发展。
根据计划，金山公司将委托香港券商京华山一旗下的私人公司购入金山股票，董事会再根据情况对优秀雇员给予股权奖励，金山集团的所有雇员将成为合格参与者，对符合条件的员工给予免费股权奖励。
公告表示，除非董事会提前终止该计划，否则该计划自采纳日起5年内有效。
‘‘定对象”即确定股权的授予对象，也就是期权的持有人。在激励计划中，激励对象的选择通常由公司的董事会决定，那么，董事会选择哪些人作为激励对象呢?
一般说来，激励的重点应限于公司的董事、高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员，除此以外的人员成为激励对象的，公司应在备案材料中论证其作为激励对象的合理性。
目前，激励计划的激励对象范围渐渐扩大，许多普通的员工也逐步纳入激励计划的激励范围。
需要注意的是，在确定激励对象时，要综合考虑员工的职务、业绩和能力等因素。
股权激励的模式和方法多种多样，在企业具体应用中，还不断地有新的股权激励模式被创新出来。所以，企业在应用的时候一定要根据企业内外部环境条件和所要激励的对象的不同，结合各种股权激励模式的作用机理，充分关注股权激励中存在的问题，选择适合自己企业的、有效的股权激励方法。
一般说来，中小型企业比较青睐虚拟股票(股份)和账面价值增值权等模式，非上市企业通常使用期股、员工持股计划、虚拟股票(股份)等模式，股票期权、业绩股票、延期支付等模式则是上市公司的首选。
如果企业的激励对象是经营者和高级管理人员，期股、业绩股票和股票期权是比较好的激励选择；如果激励对象是管理骨干和技术骨干等“重要员工”的，激励模式可选用限制性股票和业绩股票；如果激励对象是销售部门负责人或销售业务骨干的，业绩股票和延期支付是较适用的激励模式。
“定数量”即确定将要授予的股权的数量，它包括股权总量和个量这两方面内容：
(1)股权总量指可以用于股权激励的股权的量占总股本的比例，它与企业总股本的大小有密切关系。虽然不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业授予股权总量有所不同，但是企业必须对授予的股权总量进行严格地控制：不得超过公司股本总额的10％，首次实施激励计划授予的股权数量应控制在股本总额的1％以内。
(2)股权个量就是每一个股权激励对象获得的股权数量。通常，任何一名激励对象获授的本公司股权累计不得超过公司股本总额的1％；高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平的30％以内。
通常，高层、中层和一般骨干员工股权激励数量按照4：2：1设置较为合理，对公司岗位评价结果的测算完全支持了这一结论的合理性。
按照上述人均认购比例可以确定3类人群的认购总数：
1)高管平均认购数量为37．4万股。
2)中层干部平均认购数量为18．7万股。
3)一般骨干员工平均认购数量为9．4万股。
总经理和副总经理按2：1计算：总经理可认购额度为72万股，副总为36万股。
将列入激励对象的中层按照岗位评价结果分成五个等级。每个等级之间分配的股权额度逐级相差15％，这是遵循Weber law原则的。
“定价格”包括股权的行权价格和回购价格两个内容。
行权价格是指公司向激励对象授予期权时所确定的、激励对象购买公司股票(股份)的价格。公司在设计股权激励的行权价格时，不宜过高和过低。一般来说，行权价格是根据授予日当天的股票市价确定的，等于、低于或高于这个市价，但是差额不是很大，通常在10％以内。
知识点拨
我国《公司法》规定，股权激励计划的获授人转让持有的公司股票(股份)，需经公司股东会通过，且公司股东拥有优先购买权。因此获授人可以将持有的公司股票(股份)转让给公司股东，也可以转让给其他法人或自然人(这也要经过股东大会同意)。 激励对象行权后获得的是公司的股票(股份)，所以转让公司的股票(股份)是激励对象兑现收益的最主要，甚至是唯一的手段，除非激励对象想长期持有公司股票(股份)。
回购价格就是公司股东购买激励对象转让的股票(股份)的价格。这个价格的确定，一方面以转让日公司每股内在价值(或每股净资产)为定价基础，另一方面也是转让双方谈判的结果。
定时间，就是确定激励计划中的时间安排，包括：股权授予日、有效期、等待期、可行权日及禁售期等。通常，股权授予日与获授股权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年，并且需要分期行权。
如果选择股份期权作为激励工具，建议行权期原则上不得少于2 年，行权有效期不得低于3年，有效期内匀速行权。
如果属于限制性股份，则需要约定相应的限制条件：持股人员必须在公司服务满一定年限，满足条件后可以以一定价格转让所持股份，退出持股计划；该期限可以根据持股人员岗位的重要性以及与公司发展的密切程度区别规定，短期可为3年、5年，长期可为10年或以上。
定来源，即定股票(股份)来源和定资金来源。
定股票(股份)来源，即确定用于股权激励的股票(股份)的来源。一
般说来，来源有：发行股票(股份)、回购本公司股票(股份)以及采取法律、行政法规允许的其他方式等这三种。
定资金来源，即确定激励对象购买股票(份)的资金来源，其来源一般有激励对象直接出资、激励对象工资、奖金、分红抵扣、企业资助等几种。
需要注意的是，在确定资金来源时，要综合评估公司现金流、激励对象收入状况等因素。
定条件就是确定股权的授予条件和行权条件。
授予条件是指激励对象获授期权时必须达到或满足的条件。它主要与激励对象的业绩相关，只要激励对象的业绩考核达到了要求，企业就授予其殷权，反之就不授予。
行权条件即指激励对象对已获授的期权行权时需要达到的条件。它除了需要激励对象的资格必须符合要求外，还要公司的主体资格必须符合要求。只有这两者都合乎企业的要求了，激励对象才可以行权、获赠或购买公司股票，否则行权终止。
股权激励计划的设计实施是一个系统性的工程，在设计好以上要素后，还应制定一系列相应的管理机制，包括：激励计划的管理机制、计划的调整机制、计划的修改与终止机制等等，为股权激励计划的顺利实施保驾护航。
对于股权激励计划的管理，企业可以选择自己内部管理，也可以外包给专业的薪酬机构或金融机构，而最终选择哪一种管理模式，
将取决于成本收益分析的结果。
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