会计论述题（2020年高级经济师人力资源专业论述题）

某公司在未来五年规划中提出要“加强人才梯队建设，培养公司的核心能力”，并对公司人力资源管理和开发提出明确的要求。试从培训开发程序的角度，论述公司应如何构建有效的培训开发体系，分析人才梯队建设的指导思想和原则，说明人才梯队建设的方法。

【参考答案】

一、如何构建有效的培训开发体系：一个完整的培训管理系统应当包括培训需求分析与培训计划制订、培训计划实施、培训成果转化以及培训效果评估四大阶段。

（一）培训管理的第一个阶段是培训需求分析与培训计划制订。任何一项培训活动都应当做好前期调查和培训需求的评估工作。只有认真做好培训规划，形成明确的培训目的，确定清晰的、可衡量的培训目标，组织才能衡量自己在培训上投入的人力、物力、时间、经费等是否得到了合理的回报，从而不断提高培训的有效性。

1、组织分析：组织的战略因素、可用的培训资源因素、组织内部的支持程度因素。

2、人员分析：判断培训是不是解决绩效不佳问题的有效途径、确认哪些员工需要得到培训，以及这些员工是否已经做好了接受培训的准备。

3、任务分析：选择需要分析的职业、观察和访谈有相关工作经验的员工和他们的直接上级以及专业人士，列出一份初步的工作任务清单、与主题专家讨论与工作任务有关的问题，验证这份初步的工作任务清单、通过访谈和问卷调查确定每项工作任务需要的知识或技能。

（二）培训管理的第二个阶段是培训计划实施。在这一阶段，培训工作的重点是按照培训规划或事先拟订好的培训计划，采用适当的步骤和方法，选择恰当的培训形式，为受训者营造一个良好的学习环境，从而帮助他们尽快掌握相关的知识、技能以及工作方法等。由于培训中的受训者都是成年人，因而培训的实施过程不同于学历教育，它更适应成年人的学习特点。在这方面，成人学习理论对于组织做好培训工作具有重要的启示。

1、明确培训目的与培训目标。

2、选择培训方法：

（1）传授类：

讲授法、在岗培训法、商业游戏和案例研究法、角色扮演法、情景模拟法、视听技术法、远程学习法。

（2）团队建设类：拓展训练法、团队训练法、行动学习法。

3、确定培训对象。

4、制定培训时间。

5、实施培施的地点。

6、选择培训师。

7、明确列出培训的预算开支。

8、培训实施的要点：讲师、实施准备和课程讲授。

(1)必须确保受训者有学习的动机和能力。

(2)必须为受训者提供优质的培训材料和多样化的培训方法。

(3)必须使受训者在培训过程中练习的机会。

(4)必须使受训者在学习中得到反馈和强化的机会。

（三）培训管理的第三个阶段是培训成果转化。培训的最终目的显然还是促使受训者将在培训过程中学到的知识、技能、方法等运用于日常工作过程之中，真正产生提高生产率、改善产品或服务质量、改善员工个人以及组织绩效。然而，由于受训环境和实际工作环境之间毕竟还是存在或多或少的差别，受训者在受训阶段和返回工作岗位之后所处的人际关系环境等也不一样，为了实现培训内容的顺利转化，组织还需要采取相应的措施，受训者的上级也需要给于足够的重视。

1、培训成果转化的氛围。

2、运用培训内容的机会。

3、受训者的自我管理能力。

（四）培训管理的第四个阶段是培训效果评估。对培训项目进行评估的方法有很多，既包括对培训产生的实际效果所进行的评估（如对受训者的工作差错率、生产率、产品或服务质量等所产生的影响），也包括对培训投资的回报率（即成本与收益之间的关系）所作的评估。通过培训效果评估，组织就可以考查自己在培训管理过程的前三个阶段存在的问题，从而为组织培训效果的不断改善提供积极的反馈。

1、培训效果衡量的四个层次评价标准：

（1）反应层：参与者的反应。

（2）学习层：学习情况。

（3）行为层：行为表现。

（4）结果层：绩效结果。

2、形成一个对培训的效果进行评估的体系，注意以下方面：

（1）认知性结果。

（2）技能性结果。

（3）情感性结果。

（4）组织成果。

（5）投资回报率。

3、分析培训效果的评估方案：

（1）事后评估方案

（2）有对照组的事前—事后评估方案

（3）无对照组的事前—事后评估方案

（4）运用时间序列的评估方案。

二、人才梯队建设：

（一）人才梯队建设的意义：

1、不断地为各岗位培养人才、输送人才，为企业创造最大的培训效益，做到企业与员工共同发展。

2、将企业的发展与员工的职业生涯紧密结合在一起，为优秀员工提供了广阔的成长空间、铺就了长远的晋升之路。

3、将会吸引内部优秀人才进入各级管理团队，增强广大员工对企业的忠诚度与凝聚力，改变目前集团面临的“招聘难、留人难”的困难局面。

（二）人才梯队建设的培养目标：

1、培养认同企业文化、忠诚度高、素质过硬的人才队伍；

2、培育懂技术、善管理、大胆创新、积极进取的高素质综合管理人才；

3、建立人才储备库，实现人才的滚动培养与输送。

（三）人才梯级建设的指导思想和原则：

1、按“需求”定“产出”：

以集团的战略发展目标与各部门对人才的需求作为人才梯队建设的出发点，根据企业的发展目标及各部门人力需求状况制定详细的“人才梯队培养计划”，围绕企业目标，服务企业目标。

2、各级储备管理干部培训都以在岗培训的形式进行

“各级储备管理干部培训”都将采取在岗学习的培训形式，过程中还将安排在岗实习、轮岗培训，充分保证输出人才的高质量。人才梯级建设管理方案的各个培训班由培训部门统一培养。

3、坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

4、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

5、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

6、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

7、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

8、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）人才梯队建设的总体策略

1、培养复合型人才

人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时，也挖掘了各职位最合适的人才。

其次，培养管理人员。对于中高级管理人才来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使人才在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。　

2、尝试建立企业人才竞争力评价体系，做好人才储备的提前量

人才储备提前量的确定，要根据企业经济发展趋势，预测确定企业未来发展的人才需求，以保证引入企业未来发展的相关人才。要想得到企业所需的人才，就要提前做好对现有人才储备量的核算，根据现有的储备量，制定行之有效的计划，定期对人才库通过外部招聘、选拔管培生和内部提拔的方式进行补充，保证在核心岗位出现空缺时可以及时补充合适的人才。

3、实现企业人才信息共享，推进人才储备产业化

人才储备包括两方面，一是人才数量的储备即人员储备；二是人才质量的储备即人员技能储备。人才库是战略性人才数量储备的主要手段之一，而信息技术的发展为提供了人才库建设的可行性，而人才质量储备则需要形成以提高人员技能为主的培训规模。因此，有必要从企业的角度，推进人才在数量与质量的储备上的产业化。

4、建立企业人力资源储备基地，培养年轻化人才队伍

提升企业的产品附加值，归根到底要依靠设备、技术进步和提高员工的职业素质，而员工素质的提升关键靠人才培养，企业技术、设备、资金和项目可以引进，少量高级专业人才也可以引进，但大量员工的高素质是无法引进的，必须靠教育培养和企业的在职培养；大中专院校毕业生正是企业人才梯队的生力军，把面临就业难的大中专毕业生储起来、用起来，也是人才储备的有效运作手段。

大中专毕业生储备可通过创建实训基地，与周边地区或专业对口的院校结成战略合作伙伴关系，在每年的学生毕业季，吸引企业所需的优秀人才来企业实习、就业，并通过实习找到适合他们发展的最佳位置。另外，还可以利用后备人才培养机制，把后备人才放在基层去锻炼、去考验，能够更准确地选才、识才，有效扩大基础岗位后备力量，提高人才队伍素质，为将来储备、培养高层次人才打下坚实的基础。

（五）人才梯队建设主要内容：

人才梯队建设主要包括两方面：新员工培训开发、管理人员继任计划。

1、新员工培训是对刚刚进入组织的新员工实施的一种特殊的培训与开发计划，这种计划实际上是一个帮助新员工完成在组织中的初步社会化的过程。其目的就是要向新员工传递组织文化和价值观、组织规范、工作流程以及组织期望的行为模式甚至着装要求等方面的信息。

(1)新员工培训的目的。

（2）新员工培训的具体方式和基本原则。

（3）新员工培训的后续跟踪。

2、关键岗位继任者与后备人才的甄选：继任计划通常是指企业为了填补高层职位空缺而进行规划，并实际填补这些高层管理类职位空缺的相关开发计划。继任计划通常会建立一个系统、规范的流程对组织内部的高潜质管理人员进行评估、培训以及开发，以确保组织中的重要高层管理职位出现空缺时很快有合格的候选人填补。

管理能力或领导力开发计划：高层管理人员教练计划、私人董事会。

3、岗位轮换；

4、内部兼职；

5、人才调配；

6、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

7、人才培养的考核评价；

8、晋升与淘汰。

附录:某公司人才梯队建设具体方案

一、后备人才梯队建设类别：

1、针对现职高层管理者——“火车头计划”

2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”

3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”

二、解决核心岗位老龄化问题，需要从现在开始着手进行核心岗位后备人才的培养。

【一】外部引入：招聘管理培训生、引入高技术人才

1、核心岗位副职（含关键岗位后备人才）：根据企业目前核心岗位人员的年龄结构，对一些短期内可能出现岗位真空的，可以着手利用下半年大型秋季招聘会或明年春季大中专院校毕业季的机会，开展一系列的现场和校园招聘工作，选拔符合企业整体素养要求，并且具备一定的核心岗位技能的应往届大学生，进入管理培训生轮岗培养阶段。培养阶段结束前，由人力资源部组织相关企业或部门对管培生进行考核评价，不合格者进入脱岗培训（直至辞退）；合格者可以直接委派到空缺岗位任职，但失去提前晋升管理层的机会；优秀者可在第三年进入后备人才库，并按照关键岗位后备人才培养相关政策进行中高层管理岗位挂职培养，直至成为一名合格的中高层管理人员。

管理培训生每年拟招聘3-5人，主要集中在生产管理类、财务类、设备类、产品研发类、营销类，其中以生产管理类、产品研发类及设备类人员为主，招聘原则：（1）具备相关岗位技能或相关岗位所需专业毕业；（2）较强的沟通、协调能力；（3）较强的学习能力、系统的分析能力；（4）认同友兰的企业文化，有强烈的入职意愿；（5）身心健康、无不良嗜好。

2、引入高技术人才：部分核心技术岗位主管领导的年龄明显偏大，为了工作开展的连续性，需要提前做好此类岗位后备人才的招募工作，需要培养自己的产品研发团队，需要我们提前做好此类技术型人才的储备工作。综上所述，做好高技术人才引入的具体策略：

（1）着手与国内较为知名的、具有相关专业的大学进行联系，将多元化产业优势阐述给学校，力争成为其毕业生实训基地，每年由学校安排优秀毕业生来企业实习，在实习的过程中，相关企业从工作、生活等方面给予实习生指导和帮助，对于其中具有优秀潜力的毕业生，进行诱导式面谈，力争将其留在企业之中。

（2）在与院校保持良好的合作关系后，可以与院校进行技术层面的深入合作，利用院校现有的科研力量（教授、实验室、项目团队），为企业解决实际的生产、研发问题，同时，企业也可以与院校合作，一同承担一些国家级的科研项目，通过企业的财力、物力的投入，产生的研发项目结果，企业可以将其转化为实际的生产力和效益。

（3）成立覆盖各企业的研发中心，利用猎头、网络等渠道进入较为尖端的研发人才，并组成核心研发团队，牵头各企业进行自主品牌产品的开发，而各企业的研发人才主要以内容挖掘为主，如人员素质确实达不到要求的，由企业提出申请，集团协助进行社会招募。

【二】内部培养：管培生、关键岗位后备人才、基层干部

1、管理培训生在定岗工作两年以上，则可以通过部门民主选拔和自我推荐的方式，将管培生晋升到关键岗位后备人才库，并按照《后备人才（关键岗位）开发培养方案》相关要求，全面纳入后备人才库的培养阶段，从而根据自身的考核成绩，进入到中高级管理层或核心技术岗位工作。

2、对于核心岗位的后备人选，首先，考虑部门内部或企业内部人员的选拔方面，按照《后备人才（关键岗位）开发培养方案》相关要求，选出适合的人员加以培训，使之成为该岗位的合格接班人；其次，在现阶段内部人员中无满意的人才时，可以通过外部招聘的方式，引入潜力型人才，培养其成为部门或企业的骨干人员，在达到进入后备人才的条件后，纳入后备人才库进行深入培养和管理。

3、在对基础岗位员工招聘的时，可以适当招聘一些年轻、有学历、有知识及一定管理思路（潜力）的员工，在入职从事1-2年本岗位工作后，可以根据其个人表现出的能力，从中选拔出一些基层管理岗位的副职人选（可以作为组长），一是可以协助现有的班长、部长开展工作；二是时机合适时，可以对企业认为不称职的班长、部长进行优化替代，完成企业正常的新陈代谢。

◆ 人员知识、能力结构优化问题

【一】员工引入标准的提升

员工引入标准的提升，主要指基础岗位（含基础技术岗位）员工，此类员工是企业的主要构成部分，此类员工的素质高低决定了企业未来技术转型能否成功的关键，未来应以逐步提升基础岗位员工的整体素质为目标。

与中专、职高学校建立长期稳定的合作关系，主要是针对集团企业中用工量较大的服装、食品、建材等制造型企业，一是在每年3-4月份中专、职高学校的毕业季时，组织下属企业一起做招聘宣传，在推广企业知名度的同时，招募优秀的中专、技校毕业生；二是与规模较大的中专、技校进行深层次的联系，力争成为2-3家大型中专、技校的实训基地，为其学员提供在职职业技能实战训练条件，并给予其中表现较为突出的学员相关岗位的就业协议，在毕业前为其择业提供保障；三是对于普通的基础劳动力岗位，可以寻找当地经济条件较差的村镇，与当地政府建立劳务输出关系，在当地选择一些年富力强且有一定文化素养的务工者，作为对食品、建材、化工、服装企业基础岗位工人的补充。

【二】内部培养的转变

内部培养的转变，主要指从以往单一的岗前简单培训，逐步转变到全方位、立体式的培训模式，不仅在员工的技能上加以培养，还要在其它技能上加以辅导，如相关岗位技能、电脑操作等等。一是基础岗位员工入职后，部门要安排一名老员工在其试用期间进行传帮带（所谓的师徒期），全面参照《师徒制管理规定》执行，新员工的适应岗位情况、熟悉技能程度将与师傅的工资进行挂钩，具体处罚标准由各企业自行制定；二是企业要针对不同岗位的员工，按照其岗位的相关需求，可以安排一些岗位技能以外的技术培训，使每位员工都能掌握多项操作技术，如缝纫工可以让其学习裁剪、花边等岗位技能等等，既能为企业培养可以适应多个岗位的全面型人才，也可以让员工提升自身的技术素养，为今后的生活打下坚实的基础。