重建市场边界案例（蓝海）

“我们要做的是雪中送炭，不是锦上添花。”

企业需要蓝色的海

随着行业参与者的有利可图，势必有更多追随者出现。导致供给超过需求，产品/服务商品化，品牌相似化，逐渐使客户越来越基于价格作出选择，竞争激烈且利润压低。

同时以企业生命周期角度（注1），亦需要在衰退期之前实现"第二"增长曲线，以获得更高估值或避免被出局。

所以，如何创新或开发新业务，获得新增长，是企业不可避免且非常重要的课题。而蓝海——未知的市场空间、亟待开发的新业务，往往代表着一片空白，机会无限，那里几乎没有竞争，游戏规则尚未制定。

相比红海拥挤的市场空间，暗淡的利润和增长前景，蓝海就是新机会、高增长。

企业思维要跳出红海魔咒，不能把精力全放在打败竞争对手上，而是全力为客户创造更多价值，为客户的问题或需要完成的任务找到更好的解决方法（注2），同时压低成本，实现有价值的"差异化"+"低成本"。

具体怎么做呢？

另辟蹊径，发掘蓝海市场

核心：价值+创新。

两者必须同时满足，若只有价值没有创新，则易落个锦上添花——而客户更想要的是雪中送炭；若只创新没价值，则易出一些新奇怪诞，但超出客户心理接受或购买力的东西。

同时，价值创新不等于技术创新，除非技术能显著地使客户想要完成的任务变得更简单、更方便、更有效率、风险更少、更有趣或更时尚。

首先，客户调研

这是企业常用方式之一，但是对于创新，完全听从调研却很难达到预期。因为客户想要快一点的马，而不会想到"四个轮子的车"。其思路很容易往"给我多点或少点"这方面走，而这"更多/少"，往往是产业已经给予他们的产品或服务元素。

照此也许会增加销售额，却很难推动企业去开创无人争抢的新市场空间。那是不是客户调研就没用呢？当然不是。在发掘蓝海上，虽不是主要通过调研结果做决策，但通过它，企业可以找到客户深层次的问题或想要完成任务——这是价值创新的根本。特别是那些客户选择了产品A，而没选择B的因素，自然是影响客户决策的点。

再者，重建市场边界

在红海厮杀的企业容易产生一些条件反射式的，根本性假设。如：

为产业定界，或受制于战略群体概念（注3），并一心只想成为其中最好的；只关注单一目标群体，或目标群体单一的问题，或单一价值的输出；过分关注“现在时”，如当下的竞争威胁、需求特征等。

企业可以通过跨越三道墙，来消除以上假设，重建市场边界：

1. 范围墙

产业或战略群体的定义，就像“学科”，人为划分，以便于人们归类理解，然而世界并非按学科来划分的。同理，产业的存在是为了解决客户某一种问题，而提供一系列解决方案的产品或服务的结果，战略群体往往是客户分群的结果。

举个例子，汽车，按能源分可有燃油车、新能源车，按群体分可有豪华型、经济型、家庭型等范围界。汽车解决的问题是客户从A点到B点的空间移动，因场景不同可延伸出不同范围，如：

我（客户）偶尔会短途旅行，有时公路有时山路，也需要携带不少物资？为此有了SUV、Wagon，MVP；我刚学完车，手还较生，一个人上下班代代步就行？有了小型仅够短途里程的电动车，低价、方便停车还不限号；我不想维护车，只想需要时就用它？有了租车、共享汽车等，想用随时有，用完即走；我到B点不到2km，机动车道比较堵？试试共享单车；如果坡道较陡，试试共享电瓶车？

等等，解决问题的方式一定是汽车吗？面向的客户一定是买车的吗？都不一定。因需求场景的不同而催生他择产业或细分领域，只要需求量足够，便足以撑起一个市场。

企业可以通过找到功能与形式不同，而目的相同的，或功能与形式相同，而目的不同的产品和服务，来跨越范围墙。

2. 客户墙

可通过跨越以下范围来实现跨越客户墙：

从客户购买链看，有影响者、购买者、使用者；

从客户体验周期看，过程有购买、配送、使用、补充、维护、处置；

从客户价值看，有功能价值、情感价值。

就客户体验周期而言，亦可从客户使用产品的之前、之中、之后的场景入手。举个例子：

之前：购买和配送，家庭购车可能购买者和使用者不是同一人，购买者关心的使用者关心的不尽相同，囊括购买链就是跨越范围；之中：使用中，那些需带着小朋友去购物的客户群，大概率会选择有托儿服务的场所，解决客户体验周期里的附加问题，亦可跨越范围；之后：补充、维护和处置，无处不在的充电桩、可便捷更替的电池组件、电池终身质保等，都是为了解决使用之后的补充维护问题，以获得因后顾之忧而无法促成交易的客户群；品牌环保、绿色先锋、温室保护者亦是输出情感价值。

理论上，让目标群体不再单一，解决的问题不再单一，价值的输出不再单一，即可覆盖更多客户群体。实际上需一事一议，根据实际情况分析，比如细分市场的产品若想以此横向扩大受众，容易失去特点而变得平庸。

3. 时间墙

技术的更新、新生活方式的兴起、政策管理或社会环境的变化都会带来"机会之窗"。

举个例子，手机网络从2G到3G到4G，每一次更新都会改变人们信息获取的途径、方式，从PC到手机，从短信到语音到视频、从图文到视频到直播。信息形式的改变，影响着人们的社交结构。曾经我们多在熟人圈子，但信息涌现把人们带入了广袤的社交空间，现在因为一个兴趣、一个主播、一个身份、一个观点，即可形成独特的社会群体。这一层层的改变最终导致商业环境也随之改变，想想你的网购历程？比如，淘宝可能是最初的接触，到品质天猫，正品京东，拼在多多，买买买在直播...“人”变了“场”得适应，货才卖的出去。

企业可以通过跨越时间看市场，紧盯潮流如何改变客户的信息渠道、决策结构，进而影响企业的商业模式。"机会之窗"带来的是变化，在抓住与抓不住之间，就会导致竞争格局的不一样。

增增减减，制定蓝海战略

1. 企业战略分布

先驱者（蓝色）：指创新型业务、蓝海项目，具有最大的增长潜力，但在一开始通常需要耗费资金以支持其成长和扩张；固守者（红色）：固若金汤的固，非固执；属于"我也是"型的业务，它们通常深陷在红海中，尽管增长潜力小，但它们却通常是今天的赚钱机器；改进者（橙色）：介意两者之间，属于迭代优化，增强改进，以更低廉的价格向客户提供更多的东西。

如果企业大部分业务都在固守区，则容易陷入竞争下小幅改进的漩涡。业务向先驱者倾斜，是获得未来增长的有效战略分布。

2. 战略布局图

以礼品店为例：

横轴：是竞争或投资所注重的各项元素；纵轴：反应企业在此投入多少，也侧面说明客户在这些元素上获得多少。

战略布局图可描绘出一家企业在产业竞争元素上的相对强弱，借此亦可捕捉已知市场的竞争现状，窥探竞争对手的施力点。

在战略布局图的基础上，通过剔除-减少-增加-创造，四步框架重构客户价值元素，塑造新的战略要点：

剔除：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？

前两个问题可以把成本降到竞争对手以下，特别是产业惯于攀比的元素，可促使企业改变现有竞争元素本身，跳出竞争漩涡。再通过后两个问题提升客户价值，创造新空间。

礼品店的剔-减-增-创（仅作为示例表达）：

实施时，只有根据消费场景，将创新性的想法与客户愿意掏钱购买的要素联系起来，才能创造利润。

3. 效用-价格-成本

为客户创造杰出的效用是企业首要考虑的，也就是“价值+创新”里的价值，可通过客户体验周期每个环节检测。提高客户的生产效率是常见的效应，即客户更快、更好地完成任务。而客户完成任务时最大的阻碍，常常代表着开启价值最大、最有效的机会。

然后就是要提供一个大众能够轻松支付的价格。有人问了，我只给高端客户服务可以吗？当然可以，只不过有几个结果需要接受：

虽然利润空间大，但客户群体量级相对较小；获客成本高，或者成交所需付出的成本高；市场占有率较低，特别是对于需要规模化的产品或服务。

而蓝海战略的侧重点不在于保持高价或高利润，而是通过可支付的价格提供客户价值飞跃来创造新的总需求，促进垄断，直接使潜在的、想搭便车的模仿者望而却步。

企业一开始就要尽最大可能降低成本，这样就要求大刀阔斧的调整成本结构。比如，替换为更便宜但不影响客户效用的原材料？研发中心放在人力成本较低地区？适当外包？从黄金地段移到地价更便宜的地点？消减生产过程中部件或步骤的数量？寻找互补型合作伙伴？

甚至是改变产业的定价模式，比如，由购买改为租赁模式，单一整体改为分包模式，买卖关系改为提供资源合作分成模式等。

总结总结

价值+创新。价值是帮助客户完成任务，解决存在的问题。创新是剔除-减少-增加-创造，以此跨越范围、客群、时间，找到蓝海。再以垄断为目标，客户喜闻乐见的价格倒逼成本创新，进入蓝海。

---

注1：当企业顺利发展进入壮年期后，如果企业不再培育能量，抛弃创业精神，那么企业的发展速度就会放缓，最终趋于稳定，开始衰落。——《粗谈，生命周期中的企业（二）企业生命周期的10个阶段》

注2：当企业将产品定位与客户所在的场景(情景)中，而不是定位与客户本身时，就能成功降低产品推广过程中的不确定性。——《如何让客户“雇用”你的创新产品》

注3：在行业内实施相同或类似战略的企业进行组合。通常，行业内的企业会形成若干个战略群体。 ——《五力（三）战略「依序进入」行业，避其锋芒还是暗度陈仓？》