服务营销案例（好的服务必定是超前的）

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大家好！

根据昨天的预告，我想先和大家分享一下经销商培训课程体系建设方面的经历，看看我们是如何将服务意识融入到经销商培训中来的。

​从最初的构想到最终的落地，笔者有幸参与了其中的体系设计部分，并主导了培训资料的输出。以下我便将一些关键步骤分享出来，供大家参考。

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设计培训体系和培训大纲

在我进入该企业的第二年，新派驻的中国区总经理便制定了一个有关经销商培训的宏伟规划，这对我来说是一个非常好的机会，因为资料组的职能得到了极大的扩展。

​为了制定出良好的经销商培训课程体系，我们组建了一个完整的工作组，这个工作组以技术服务部为主导，同时也吸纳了其他团队的主要负责人和骨干员工。

在培训体系的制定过程中，大家一起对经销商的现状进行了梳理，并对当前收集的需求、痛点和意见进行了汇总分析，最终形成一份类似于“经销商画像”的详细报告，以此作为后续工作的参考依据。

然后，我们便开始制定出具有针对性的培训课程体系，每一门课程都有对应的培训目标、培训效果评价指标、培训对象能力雷达的预期变化等，最后便是详细的培训大纲。

​做完这一步之后，我们并未急着开始进行文档开发，而是将此作为一份“最小可行性大纲”，加入了验证和测试的环节，挑选不同经销商的代表进行确认，让他们积极提出自己的意见。

为了获得这些宝贵的意见，我们花费了近乎一个月的时间，随后，我们对这些意见进行了汇总和分析，并采纳了其中绝大多数人的有效意见，然后对培训课程体系及部分课程大纲进行了微调，同时也增加了针对于不同经销商的差异化内容。

经过这一系列工作之后，第一个融合了各方智慧的培训课程体系版本正式出炉，这一体系主要由以下两类关键课程组成：

售后服务类课程：包含联络中心管理、客户满意度管理、管理软件使用及配套数据分析等；企业经管类课程：包含一些公用的管理课程，还包括库存管理、零件/耗材成本管理等专项课程。

售后服务类课程是针对经销商售后服务层面的培训，这类课程的目标便是帮助经销商构建起初步的营销和售后服务体系，能够以更为专业的方式提升营销和售后工作的效能。

此类课程侧重于快速应用，其关键在于简明高效，能够以通俗易懂的方式帮助经销商快速掌握相应的营销和售后服务体系，并能尽快落地。越早能在售后服务效能上帮到经销商，越能带来更好的收益。

通过更为完备的培训课程体系加持，经销商的营销和售后服务能力必然会逐步提升，最终实现与企业之间的互利共赢。

而企业经管类课程则是针对经销商经营和管理层面所做的培训，这类课程的目标是帮助经销商提升经营和管理水准，为其在长久的激烈竞争中赢得先机提供重要支撑。

围绕这一目标，企业需基于更为专业、更为新颖的管理理论，并结合自身的成功经验与经销商的实际情况，推出全方位的经营管理课程，上至一家企业的经营和管理战略，下至每一个团队的业务管理，这将给经销商自身的长久发展带来助力。

与偏向于落地和标准化的售后服务类课程相比，企业经管类课程侧重的是对经销商的引导，在潜移默化中逐步提升经销商的经营管理能力，这个过程不求快，但求有效。

直到这一步，我们便有了真正意义上的培训课程体系雏形，迈入了“体系”这一高大上的范畴。万事俱备，我们便正式组织课程开发了。

组织培训课程的开发

有了赋能型的培训体系和培训大纲后，我们便有了正确的工作方向，下面便进入课程的正式开发阶段了。

培训课程的开发包括两方面的内容。

首先是培训课程的内容开发，这一内容开发不仅仅包含PPT的制作，还包含了课程讲稿的制作，这两方面共同组成了课程内容的主体。

在实践中，很多人会忽视讲稿的制作，这在一般的PPT演讲场景中没有问题，有些大师级人物确实只需要在大脑中预留好的讲稿即可，但作为一门课程，我们有必要将自己所要讲的内容落地，形成一份包含完整信息的讲稿。

这样的讲稿有不少好处，比如主讲人可以以此作为一种可供探讨的媒介，将原本停留在大脑中的“概念”真正落地为一种实体形式，不仅可以和其他同事就课程内容进行探讨，还可以在实践中不断进行修改和迭代，确保自己的课程能够精益求精。

除了课程的主体内容外，我们还需要对考核试卷进行开发。

作为一种培训活动，要想快速评判其效果，考试一定是主要途径之一。

对于经销商培训而言，由于其应用的重要性要远大于掌握培训内容中的理论知识，因此在考核试卷的开发上，既要与经销商培训的目标保持一致，又要兼顾其对于后续工作的指导意义。

因此，在开发考核题目时，我们需要非常用心，以实践为导向，以知识为依托。

比如，我们可以适当挑选一些过去所遇到的各种“鲜活”的实践案例，也可以重新设计一些开放性的问题，这些问题既可以是针对某一场景的工作方法，也可以是针对特定问题的解决方案，需要尽可能覆盖培训中所涉及的所有知识点。

课程开发有两条基本原则：

第一条原则是，培训资料的开发必须由培训讲师自己来主导，培训讲师需结合培训目标和自己的过往经验，认真进行开发，将培训PPT的内容、讲稿和试题看作是一个有机整体，这样在培训时可以做到有的放矢；

第二条原则是，将培训资料的内容和形式分开，在培训讲师完成了内容的整体开发之后，再由资料组的相关专家对PPT进行美化，增加一些动态的元素，确保培训课程是生动的、引人入胜的。

在这过程中，又需要一次跨越多部门的良好协作。在培训体系的搭建和实施过程中，协作始终贯穿其中。

日常的培训组织

培训课程体系搭建完毕，并做好完备的课程开发之后，便可着手组织日常的培训了。

​日常培训的组织主要由企划部门主导，并以年度为周期开展。

在准备阶段，企划部门会制定一个实施计划，并由技术服务部的领导层确认。经过领导层的首肯之后，便正式着手实施。这些实施包含以下步骤：

制定更为细化的实施计划表；在培训时间方面，与各经销商进行沟通，并收集参与人信息；在培训时间和出差日程等方面，与课程讲师达成共识； …

​除此之外，我们还制定了一些导向性的标准，比如讲师在讲课时，需要采用互动或对话的方式，尽可能调动培训人员的积极性。

另外，也可以在培训过程中穿插各种实际案例或小游戏环节，尽可能提升培训成效，同时也避免了“让培训流于形式”这样的尴尬结果。

由于篇幅有限，我就分享上述这些内容，大家可以在实践中举一反三，制定出更好的培训体系。

总之，只要我们能够在经销商培训工作中融入超前意识和同理心，那么我们必然能够做好培训工作，实现企业和经销商之间的良性合作。

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作者 Meta烟中雯城

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