曾经有一个HR经理和我们分享她企业的一个案例。她说：那一年他们公司大力发展业务，于是就招聘了很多新的业务员回来。
有一天，HR部门去了解新员工状况时，新业务员反馈说：“已经入职了快3个月了，他们的业务经理对他们一次培训都没有…”
于是HR经理她就找业务经理了解情况，业务经理说：“第一，培训应该是你们HR部门的事，第二，我没有时间做培训，我每天要见大客户、产品定价、营销策略、还有老板安排的其他事等，我那有时间培训……”
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女商人在明亮的办公室里当着同事的面做演讲
HR经理和他讨论半天，也没有达成共识，于是HR经理就把这个情况告诉老板，老板想了想说：“这样吧，你给他加800元培训补助，让他每个月培训4小时，做到了就给，没做到，就每少一小时少发200元……”
有了这800元培训补助后，业务经理再也不会说没有时间培训了。有一个月他确实很忙，只培训了2小时，少发了400元，他也不会有意见的，因为这800元是明确了买他做培训的，既然没有做到，不给这个钱也是正常的。但问题来了，一个业务员的底薪是3000元，一个业务经理的底薪是8000元，为什么会多5000元，是不是因为业务经理要对整个部门的业绩负责、要带团队，所以才会多拿5000元？
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也就是说，业务经理在原来的工资里就有了带团队的工资，既然要带团队，那培训是不是就应该是他的本职？就是因为没有明确的界定，结果就是他干不干，8000都得给他……
很多企业都会出现这样的问题，每个月给员工固定发了工资，但员工没有做好工作，或者没有做出结果，企业依旧要给员工发工资，并且一分钱都不能少，固定工资就是企业欠员工的，无论员工的工作结果如何。但是，企业每个月给员工发工资，一定是要有产出，如果每一个员工的产出小于工资时，这家企业的人效一定是很低的，一家企业人效太低，企业就很难盈利，也很难给员工发高工资。企业给员工发工资，买的是什么呢？有人会说买的是员工的“时间、劳动力、忠诚、学历、阅历、经验、能力……”我们细细想想，真的是买这些吗？
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年轻男子控股闹钟
1、不能购买时间
如果我们买的是员工的时间，员工把时间都给了我们，每天上下班都准时打卡，但是来到公司之后，都在做抱怨的事，做没有价值的事情，这样的时间我们要吗？
2、不能购买劳动力
如果我们说买是员工的体力，很多员工很努力工作或者做了很多工作，但很多工作都不是企业想要的，或者说这些工作并没有给企业带来任何的价值，那我们愿意为这样的劳动力增加员工的工资吗？
3、不能购买忠诚
相信有很多公司都在为员工的忠诚在买单——就是员工的“工龄工资”，也有很多企业会认为：员工入职时间越长，所获得的价值就越高，所以给的回报也是更最高的。但是你会发现很多企业老员工的创造力远远没有新员工高，而且阻碍企业变革的往往是老员工，所以只为忠诚买单，也有可能实现不了企业想要的结果。
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女人抱着优先考虑的事情
4、不能购买学历、阅历、经验、能力……
你会发现一个现象：有很多企业都会为学历、阅历、经验、能力强的员工给予高工资，学历高、阅历强、经验足、能力强的人定高工资是没有错的，但不应该以这些价值来发工资，因为这些价值都是属于隐性价值，如果这个员工的能力不变现，那他就有可能成为公司最大的成本之一，所以，我们说可以能力定薪，但是不能以能力发薪。
5、购买显性价值
那企业给员工付高工资，到底购买员工什么呢？我的答案：购买“显性价值”，显性价值是以结果、效果为导向的价值。员工把时间给我们、努力工作、持续留在公司，一定是要让公司越来越好，公司越来越好的体现：就是以显性价值为导向。
建议
每个企业都应该做KSF薪酬绩效模式，对每一个岗位的员工进行显性价值评估，把原来的固定工资根据显性价值进行匹配工资，当把显性价值做得越好的时候，员工的收入就会越高。
什么是KSF薪酬绩效模式：Key Successful Factors-- 关键成功因子-- 价值管理工具
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员工的核心价值不在于将所有的事情做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是由该岗位职责定位或上级决定的！将每个岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF设计理念：
1.每个岗位可以创造的价值应该是多方面的，所以，员工应该可以通过多种途径为企业创造收益，同时为自己加薪
2.员工获得加薪是有条件的，但是这个条件既要让员工觉得简单，又不能增加企业成本，所以取一个企业和员工之间利益的平衡点
3.企业一定要学会和员工分享未来的利益，这样员工才会有动力去干，企业才能发展的越来越好，这才是双赢的结果
通常情况下，这一岗位都是采用固定薪资的模式。对总厨来说，那他当然是餐厅越少人来吃饭越好，反正对他工资没有任何影响。他也不会在意我有没有浪费材料，有没有因为脾气不好让员工离职。而这些其实都关系到餐厅的运营。
如何改善这种现象呢？我们可以将他的薪酬方案这样设计：
首先，提取总厨的岗位价值，找出与餐厅利益密切相关的6-8个指标
比如，厨房菜品产值目标达成率，毛利率，水电费用率等等。
然后，找出这些指标的平衡点，员工只要超过平衡点即可获得加薪
所以说，平衡点的选取很重要，既要让员工觉得超过平衡点是不难的，又要保证不会增加企业成本。
最后，根据餐厅历史数据测算出加薪方案
在平衡点的基础上，
1. 毛利率每超过0.1%，奖励5元，每低于0.1%，少发5元；
2. 人创菜品营业额每超过200，奖励10元，每低200，少发10元；
3. 水电费用率每降低0.01%，奖励25元，每高0.01%，少发25元；
4.......
实行KSF方案之后，
1.餐厅人越多，越忙，总厨越开心
2.厨房浪费减少
3.总厨工资上升，比之前更有干劲，餐厅工作氛围也越来越好
4.餐厅利润上涨
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢！
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1. 要让员工的每一项工作都有对应的产值，这样他在工作的时候就会更有动力
2. 制定好相应的工作标准，就不需要管理者去监督执行，提高工作效率
3. 让干的多的人拿的多，这样工资分配才是公平合理的
以财务这个岗位为例，他的薪资构成可以是这样的：
P1：按时无差错完成企业内部经营报表，800元；
P2：按时无差错完成员工工资表，500元；
P3：每开具一张发票，10元
P4：按时无差错完成外部报表，500元；
P5：...
在保证本职工作顺利完成的前提下，如果她的工作足够高效，那她还可以通过别的方式为自己加薪：
比如，记录公司考勤，300元；网上开发客户，按公司规定提成；为公司推荐人才，入职一人200元；......如果财务工作量不大，她可以兼做行政或者其他的一些工作，为自己加薪。在这种模式下，她可以获得比其他地方更高的薪酬，工作积极性提升的同时，也为企业留住了人才。
并且，公司可以撤掉一些不必要的岗位，实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资，减少浪费，提高人效。
总结
每个人都是有潜力的，关键在于其潜力是否得到充分发挥。
老板要做的，就是建立好激励机制，让员工积极主动拼命去干，实现企业和员工的双赢！
对此你有什么看法，欢迎留言评论？也可以私信与交流！
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