中国企业战略联盟案例（全过程工程咨询组织管理策略探析）

随着社会经济的迅猛发展我国各个领域也迎来更高的挑战，各种工作质量标准不断提升以满足时代需求与提升行业竞争力。基于此，围绕实际对全过程工程咨询组织管理存在的问题进行分析，并从组织结构调整、岗位责任划分、工作流程优化三个层面深入探究全过程工程咨询组织管理的优化策略，以期进一步提升建筑工程项目全过程工程咨询组织管理的水平和效果，推动建筑行业的健康、持续发展。

随着我国建筑业现代化、专业化程度的不断提高，工程造价成本也在不断提高和完善。作为建筑工程管理的重要内容，建筑工程全过程咨询需要对工程项目进行具体分析，并根据工程项目目标和要求，依据系统的专业理论知识和科学的管理模型，为项目管理提供可操作的管理策略和实施方案。在项目准备阶段，为保证工程进度和质量，需要开展全过程咨询，根据不同施工阶段的特点和目标，制定科学合理的、富于创新性的施工方案，以保证工程高效、高质量地完成。因此，如何以创新的视角，准确把握施工过程中的难点和技术要点，充分发挥全过程咨询管理的优势，制定科学、高效的施工管理方案，确保施工项目顺利进行，成为工程建设中的一个重要课题。

01

1深刻理解开展全过程工程咨询的价值作用

培育和开展全过程工程咨询，是《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》明确完善工程建设组织模式的要求，不是对现有工程咨询“碎片化”服务的简单组合，而是在整合中提升工程咨询质量水平、满足业主对工程建设一体化服务的需求，并强化咨询企业核心竞争力。我们注意到，国家并未对既有的工程建设组织模式予以完全否定，而是强调改革与完善。建筑市场是多元化的，工程建设组织模式也不是单一的，但打破企业业务界限障碍，促进一批企业转型升级、高质量发展，形成一批国际性的工程总承包“工程公司”和全过程工程咨询“顾问公司”的要求是明显的。

根据建筑市场规模层级和建筑业企业发展规律，让所有的中小型企业都往“大而全”的方面发展既不客观，也不现实，中小型企业应以专业、特长和优势作为发展之路，而不是滞留不动、止步不前。然而，我们一些企业家和专业人士却对此认识不足，对整合咨询的价值作用还缺乏深入理解，特别是对于联合体咨询项目，要不仍按平行服务各司其职，要不就为投资咨询、勘察设计、监理、造价、招标代理等谁更适合做牵头单位而喋喋不休。能否做好全过程工程咨询，关键在于专业能力与组织能力、在于咨询团队的高水平服务与高效组织。咨询团队如果没有相应的理论基础、专业能力和管理技能，咨询项目的组织实施是难以达到满意效果的。目前，勘察设计单位具有较强的规划与设计团队、拥有项目方案与工程设计实力，却缺少项目过程管理的技能与实践经验，而较多的工程监理单位项目业务能力却恰恰相反，这更加说明了组建高效、精炼的全过程咨询团队的重要性。

02

2全过程工程咨询组织管理存在的问题分析

2.1

2.1权利及责任划分不清

全过程工程咨询服务涉及工程项目各个建设阶段，涵盖勘察设计、招标代理、规划造价、工程监理等多方面咨询业务。然而，从实实际情况来看，全过程工程咨询模式下，在整合上述咨询业务时普遍存在权利及责任划分不清的问题，导致工作重复、责任推诿现象频发，使得全过程工程咨询服务的主要目的难以得到有效落实。具体而言，在全过程工程咨询建设项目已经基本确定勘察设计、施工单位、材料供应商等参建单位的情况下，咨询单位在此时间节点加入工程项目组织管理团队中，很容易发生咨询单位要为施工技术水平、工程设备质量等方面负责的情况，从而导致咨询单位在项目建设管理过程中的责任和权利不对等，进而影响全过程工程咨询管理工作的高效开展，使其难以发挥出应有的作用和价值。

2.2

2.2从业人员知识体系不完善

从业人员的水平很大程度上会影响全过程工程咨询的服务效果，因此，从业人员需具备全面的知识体系，而目前许多造价咨询单位、勘察设计单位、招标代理单位、施工单位的服务模式还没有向全过程、一体化的模式转型升级，并且缺乏具备全方面知识的综合型人才。有关全过程工程咨询的牵头方，在建筑行业存在不同的说法。有学者认为，设计阶段对投资的影响在85%以上，由设计单位作为牵头方，才能更好地管控项目。还有部分学者认为，监理单位能够有效管控工程的质量、安全、进度、成本，应将监理作为牵头方。此外，还有将造价单位、项目管理单位作为牵头方的说法。笔者认为，各单位的从业人员知识体系不完善是导致出现牵头方争执的主要原因，一定程度上阻碍了各行业向全过程工程咨询转型。

03

3全过程工程咨询组织管理的对策

3.1

3.1完善知识管理系统及风险管理信息系统

企业应建立和完善知识管理系统，及时收集、处理和存储各项目实施过程中的风险信息，总结经验，确保企业的知识积累、共享和交流，保障知识可靠性、有效性，提升企业生产力或活力。业务部门及时收集、处理和存储有关项目实施过程中的各类风险信息，及时总结经验;项目负责人在项目实施过程中注意跟踪反馈及时总结各种经验教训、项目组成员的表现，定期汇总归纳与分享，降低服务风险，为今后风险防范管理的持续改进奠定基础。

3.2

3.2加强全过程咨询服务监管

要进一步提升建筑工程项目全过程咨询服务质量，在开展项目咨询服务过程中，还应注重咨询服务本身的监督管理。一方面，在建筑咨询服务管理初期阶段，要求建立系统完善的监督管理机制。新时期，可通过三方监管的方式来构建全过程相互协同的综合性管理模式，该模式下，应发挥工程咨询与工程总承包、建筑师协同负责作用，保证项目咨询工作有序开展。另一方面，在具体的咨询监管活动中，应结合相应的标准、规范统一建筑业全过程工程咨询服务准则，并对咨询服务人员的专业水平、服务技术、服务质量、责任落实情况进行监督评价，确保项目全过程工程咨询服务的专业性、规范性，提升项目建设的综合效益。

3.3

3.3组建战略联盟

多家企业组建战略联盟，能够充分发挥各家企业的优势，不断整合资源，进行案例分享与互动交流，解决经验不足的问题。全过程工程咨询模式的发展能有效促进各行业间的融合。各企业要想提高竞争力，需要与其他企业合作，组成战略联盟，完善建筑产业链上下游有机运行，同时借鉴和参照国际通行准则开展全过程工程咨询服务，引导工程咨询行业走向国际化，有效推进行业转型。2021年6月，湖南省住房和城乡建设厅发布了《关于成立湖南省全过程工程咨询发展战略联盟的通知》，并明确了联盟的主要任务，可见组建战略联盟正逐渐成为推动全过程工程咨询业发展的一种方式。

可以看出，现阶段我国全过程工程咨询模式主要包含单一体式、联合体式、合作体式三种常见方式，在具体实践应用过程中普遍存在欠缺健全的组织结构、权利及责任划分不清、工作流程条块分割等问题。基于此，想要进一步提升全过程工程咨询模式的实施效果，就必须要健全组织结构、划分岗位责任、优化工作流程，这样才能最大化发挥出全过程工程咨询管理的作用和价值。

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