北大何会长

昨天晚上，商会何刚强副会长和北大邵商MBA一期的同学们及邵商十组的部分组员进行了一次别开生面的交流和分享，何刚强副会长是智多星软件公司的董事长，年轻有为，思想卓越，特别具有付出奉献精神，为了这次交流分享，他专门抽时间到北京与广州去参加思八达刘一秒老师的复训，并提前半个月精心准备了和大家分享的资料和笔记，他的付出非常令大家感动，下面我们看看他精彩又独特的智慧：

一、何副会长首先给大家分享了他对人生的感悟——“建造人生，智在舍得”，他说到人生就是一个舍得的过程，如何舍如何得，是非常需要有智慧，“建造人生，智在舍得”这句话蕴含着十分丰富的处世哲理。一般人在25岁之前，不舍——得，人生在这个阶段只得不舍，得远大于舍；

25到50岁之间，舍——得，人生在这个阶段，追求舍得平衡，有舍有得，大舍大得，小舍小得，不舍不得，真舍真得，假舍假得；

50岁之后，舍——不得，人生经历前面二个阶段之后，已集聚相当的财富与资源，财富对这个阶段的人来说已是身外之物，人生在这个阶段不再追求个人的物质生活，逐步进入了精神世界，更多的追求去成就人、造福社会，因而在这个阶段的人大舍但不再追求得。同时，他讲到，他的事业是开发与销售建造软件，所以“建造人生，智在舍得”这句对他而言又有蕴含一层新的含义，通过这句话阐明了他经营建造软件的处世态度，他说到建造软件人在面对舍得时需要非常智慧，要明白舍就是得，得就是舍，如同佛学所说色即是空、空即是色一样。最近，他还将“智在舍得“注成了智多星公司的新品牌。

何刚强副会长的上面分享与上次傅会长分享到的“付、傅、富、赋”如出一辙，有异曲同工之妙。上次何副会长在向傅会长提问时还要求傅会长在“付、傅、富、赋”再加上一个字“佛”，他代表所有的邵商提出要求，希望傅会长与曾会长等优秀企业家一起成为邵商的精神领袖，象“佛”一样引领邵商开创辉煌的事业，把邵商渡到成功的彼岸，建造邵商人美好的人生。看来，何副会长是非常深刻地领悟与赞同傅会长的处世箴言的。

二、接着何会长开始他的正式讲课，他说：“小老板忙着建立管理模式，然后逐渐僵化迷失。大老板把焦点放在建立思维意识模式，然后可以生生不息孵化任何有杀伤力的管理模式…… 。”他结合自已经营企业十年的经验，重点讲解了“机制”。

三、何副会分享到，“机制”的核心就是对内解决“为谁干”，对外如何创新“商业模式”，中国有过去三十年的辉煌，最根本是“机制”变了；企业不发展、高层流动、股东不和、家族企业分裂最根本原因是“机制”出了问题。

四、他从实际应用方面探讨了大多数企业关注的问题：“机制”设置和运用问题；； 懂得机制的人，就是成熟的人，有智慧的人，企业机制改变了，管理就通畅了，很多根本性、原则性的问题就得到充分的解决。何会长从三个方面探讨了机制的问题：

（一）分配机制：

分配机制理念打破了传统分配的思维方式，塑造了一个“为谁干”的新理念分配机制；何会长在讲解“为谁干”和分配问题上提出了很多新颖的观点，值得大家好好的学习和深思，我认为这其中是很有深度和哲理的；

1、分配一：家族化分配；

这是很多邵商企业和传统企业存在的状态和问题，大部分老板干活的时候把家人当家人，分钱的时候把家人当外人，对待同学、战友、朋友也一样。

如果从传统的角度来看，家族化企业的分配也是传统的分配方式，但是何总在此提出了一个新的观点：一起创业的主要家族成员都要其成为公司股东，并且股份是白送的，这样从人性和血缘上来看，家族成员会记恩你一辈子，并且会有愧疚感，所以事后会减少很多管理方面的问题和争执，并且会心甘情愿的付出。

2、分配二：合作化分配；

从企业长期发展、留住人才、建设优秀的团队出发，倡导一般的中小企业可以采取合作的模式与合作化分配的方式；这样既提高了公司的战斗力和业绩、又留住了精英的人才，找到了优秀的合作伙伴；合作化分配方式要注意几点：一、公司发起人或主要骨干都要引导成为股东；二、引导成为股东的时机很重要，要在关键的时候引导成为股东；三、一次不能拉太多人入股，否则团队会有其它多余的想法，有些甚至会误解是否老板做不下去了，要拉大家入股，找人垫背；四、入股的人一定要出钱，这样入股的才会珍惜和有归属感，支出费用时，因为用的是自己的钱,所以为尽量地去控制成本。

五、家人入股尽量不要他出钱，这是人性的问题，但其他人入股必须要出钱，这样入股的人才知道钱的重要性和老板创业时的艰苦，用钱来买老板的过去，钱在哪里心就在哪里；

3、家族化、合作化分配的核心智慧、以及进入智慧和退出智慧；

进入智慧：

①能够独挡一面的，必须全力让他入股，他要入股必须能独挡一面；

②入股必须是一个一个、一步一步的进入；

③家人入股尽力不要他出钱、其他人入股必须要出钱，所有技术类全部折算成现金入股

④必须从每个层面都发展股东，上至经理，下至文员都可以；

同时还讲到：溢价怎么算？缺钱怎么办？股份化暂不成熟怎么办？

退出智慧

① 中途退出，净身出户，只分配当年已发生的利润；（中途退出就是自杀，就是在暗杀合作伙伴）

② 利用公司自谋私利或故意对公司做出某种伤害，直接开除，不再享受任何权益；（不能让手下人有私心，有私心则将付出沉重代价）

③ 当已不能独挡一面，就自己出钱出股份请人做事，自己去学习，二年内无法胜任，自动退出，股权按第4条处理

④ 遇天灾人祸伤亡、病亡等，已不再能胜任工作，直接退出，可从下列三种办法选一种

Ⅰ、股份优先转让给其他股东。

Ⅱ、对外转让，但必须经其他全体股东或董事会同意。

Ⅲ、逐年稀释：每年享受分配，逐年递减。

（如某人工作十年，占20%股份，花十年时间稀释完毕）

投资人和干活人的股份怎么拿?

① 当钱值钱的时候，钱的股份多：投资人多拿，干活人少拿，比如房地产行业；

② 当人值钱的时候，人的股份多：干活人多拿，投资人少拿，比如一些高技术行业；

③ 必须保证干活的人拿大头，企业才能生生不息；

4、分配三：期权化分配；

共同经营和长期合作的，可采用期权化分配，如卖出一小部分未来（10年未来）、或者干满十年八年后再多给一至三年的薪水、或给车给房给股份等等办法；

5、分配四：薪酬化分配；

命脉：让一部分人先富起来，榜样的力量是无穷的；**理论；薪酬是市场定的；

6、分配五:分红化分配；

全体人员每个人都有，这是人性决定的，让大家用潜能向市场要财富，不是老板多给；

7、不管是何种分配机制和何种合作方式，要运用得成功和科学，都离不开一些条件和指导思想：

① 老板要有的胸怀，胸怀就是拿出钱和利与别人分；

② 在股东进入和退出机制上要有智慧；

③ 何任一种机制都要调动人的积极性，否则就不要搞；

④ 机制，因机设制，因人设制，时局时机时人变了，制度也要跟着调整或是提前设置；

⑤ 分配机制：要让员工知道，机制调整是正常的，不调整是不正常的；

⑥ 创造平衡，打破平衡；

（二）内部操作机制；

传统过时的管理模式管理框架是中央集权制；而新时期最具智慧的组织框架是----顾客理论（内部市场化），核心命脉：

1、每个部门对待其他部门都象市场部对待顾客那样的态度和行为，会怎么样；

2、每个部门立刻在内部找到自己的顾客是谁；

3、让他的顾客来考核他，决定他的收入与升迁；

4、收入主要由服务内部客户的工作量来决定；

4、分配三：期权化分配；

共同经营和长期合作的，可采用期权化分配，如卖出一小部分未来（10年未来）、或者干满十年八年后再多给一至三年的薪水、或给车给房给股份等等办法；

5、分配四：薪酬化分配；

命脉：让一部分人先富起来，榜样的力量是无穷的；**理论；薪酬是市场定的；

6、分配五:分红化分配；

全体人员每个人都有，这是人性决定的，让大家用潜能向市场要财富，不是老板多给；

7、不管是何种分配机制和何种合作方式，要运用得成功和科学，都离不开一些条件和指导思想：

① 老板要有的胸怀，胸怀就是拿出钱和利与别人分；

② 在股东进入和退出机制上要有智慧；

③ 何任一种机制都要调动人的积极性，否则就不要搞；

④ 机制，因机设制，因人设制，时局时机时人变了，制度也要跟着调整或是提前设置；

⑤ 分配机制：要让员工知道，机制调整是正常的，不调整是不正常的；

⑥ 创造平衡，打破平衡；

（二）内部操作机制；

传统过时的管理模式管理框架是中央集权制；而新时期最具智慧的组织框架是----顾客理论（内部市场化），核心命脉：

1、每个部门对待其他部门都象市场部对待顾客那样的态度和行为，会怎么样；

2、每个部门立刻在内部找到自己的顾客是谁；

3、让他的顾客来考核他，决定他的收入与升迁；

4、收入主要由服务内部客户的工作量来决定；

四川大学教授名单如下

苏浩、肖明、程沛、冯文骞、李龙玉、王延青、程冲、秦家强、吴锦荣、任世杰、姜猛进、冉起超、白红伟、王跃川、张琴、杨刚、王柯、汪映寒、汤嘉陵、任显诚、冉蓉、刘向阳、刘习奎、李乙文、李瑞海、雷毅、傅强、邓华、陈枫、蔡绪福。

学校由原四川大学、原成都科学技术大学、原华西医科大学三所全国重点大学经过两次合并而成。原四川大学起始于1896年四川总督鹿传霖奉光绪特旨创办的四川中西学堂，是西南地区最早的近代高等学校；原成都科学技术大学是新中国院系调整时组建的第一批多科型工科院校。

四川大学简介

四川大学承文翁之教，聚群贤英才。百余年来，学校先后汇聚了历史学家顾颉刚、文学家李劼人、美学家朱光潜、物理学家吴大猷、植物学家方文培、卫生学家陈志潜、数学家柯召等大师。

历史上诸多名人在此求学。中国科学院和中国工程院院士中，有70位是川大校友。四川大学学科门类齐全，覆盖了文、理、工、医、经、管、法、史、哲、农、教、艺等12个门类，有36个学科型学院（系）及海外教育学院等学院。