“一个企业必须先活下去才可能谋发展，因此华为公司的最低纲领是要活下去。活下去必须要有利润，而利润只能来自客户。天底下唯一给华为钱的，只有客户，因此为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为要将为客户服务的意识贯穿公司生命的始终，成为一切工作的出发点和归宿，成就客户，从而成就华为。要以客户为中心，警惕以自我为中心，反对长官导向。”
“为客户服务是华为存在的唯一理由”，企业的目的十分明确，就是要通过自身的核心竞争力打造，赢得客户的信任，在激烈的市场竞争中生存下来。企业的培训工作往大里说，也是企业业务经营活动之一，一个经营组织能力和人才发展的业务，培训业务跟公司的研发、生产和销售等业务一样，都需要公司高度的重视和精心的经营发展。
俗话说：女怕嫁错郎，男怕入错行。
一直以来，我都有一个观点：培训行业的从业人员是一帮顶着聪明脑袋瓜，既有专业能力又有情怀的牛人，却激情四射地做着最容易被边缘化的工作——企业培训！
为什么容易被边缘化，核心原因还是培训工作的价值在哪里？
去年年底，某头部互联网公司整体撤销人才发展中心团队，现有团队成员优先内部转岗，若无合适岗位，给予补偿或离职。
该公司内部邮件中提到:“有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展，就可能会失效，要调整;有些职能在别的公司可能有价值，但与公司的需求脱节，应该不要;但有一些长期产出有限，但部门管理问题多的、或者员工长期有不满的，应该反思是不是职能本身的定位有问题，导致工作理不顺。”
邮件中称“有一些部门和团队的工作，变成‘过家家’的游戏，员工很忙，部门空转，但没有实际创造很大价值，不仅浪费公司资源，也制造很多噪音，浪费其他员工时间。”
再联想到我的老东家——海尔，也在2019年撤销了风靡一时的海尔大学。在海尔集团的发展的历程中，海尔大学一度发挥了极为重要的价值，在内部员工培养、组织智慧沉淀和传承、海尔管理理念对外传播及企业文化塑造等多重领域都发挥了重要的价值。
想当年，在海尔大学负责国际化业务培训工作，帮助公司培养了众多的国际化、全球化人才。彼时的我，为曾是其中一员而倍感自豪！
后来，从我之前海尔领导得知，海尔大学因为不符合公司的战略定位，在做大BU业务集团同时，在集团总部再设置企业大学已经不合时宜。
想到两年以后，教育部等八部委下发了关于“企业大学”名称规范的通知文件，很是钦佩海尔的先见之明。
目前海尔的培训更加贴近业务端，正所谓讲学堂放在业务的“田间地头”，更加能够支撑到业务发展，解决业务发展中的各种问题。
之后也了解到京东集团对京东大学有类似的调整。当年规模庞大、内外部业务开展红红火火的企业大学，2018年之后也陷入了定位不清、职责不明的尴尬境地。
在业务集团各自学院紧密承接业务侧培训需求的同时，集团层面的培训业务不得不做相应的收缩和调整。
今年年初，这样的故事依然在延续。
万X集团总裁郁总在2022公司年会上表示：“比如最近探讨培训方面的问题，培训是一项持续性工作，但在今年大规模、长时间、集中式为了长期发展的培训可能不合适，但为了打仗，组织的类似黄埔军校式的短期培训是可以的。”
某汽车企业2022年企业培训不做教育经费预算，培训费用根据实际需求单独申请。企业培训圈的人士都知道，公司教育经费预算一般是按照职工工资总额的1.5%-2.5%计提费用的，有的公司在特定阶段会计提更高的比例用在组织能力提升和员工培养上，不做教育经费预算，预示着今年用在培训方面的经费将大幅度缩减。
“眼见着他起高楼，眼见着他宴宾客，眼见着他楼塌了”，这些年见惯企业大学的起起落落，其中不乏一些行业头部企业，或许越是头部的企业越要勇于变革，所以经常能引起我们的注意。
正所谓“没有成功的企业，只有时代的企业”（张瑞敏），于企业的培训部门而言，也当如此！
培训经理在组织内也变得更加战战兢兢、如履薄冰。
如果持续找不到自身的价值，培训经理要么离开培训岗位，要么连建立的培训组织也很有可能被撤掉。
“培训部门如何创造价值”就成了培训经理们的“阿基米德支点”了！
培训经理在组织中，面临四个方面的压力和挑战。
第一，高层领导对培训工作的要求，即培训对组织战略的价值。包括：组织的战略发展、企业文化、组织能力发展及组织经验萃取等方面的诉求，这是培训工作的“天时”，一旦没有承接好战略层面的诉求，培训业务极容易被打入“冷宫”，成为“舅舅不疼姥姥不爱”的边缘业务。
第二，业务部门对培训工作的需求，即培训对业务的价值。各个业务部门的负责人（学员的直线经理）对培训是否能有助于提高业务效率、优化业务流程、提高员工工作技能和绩效表现、以及解决业务问题等诸多领域都有方方面面的期待和需求。这是培训工作的“地利”，如果失去业务对培训的倚重和支持，培训业务就失去了“主场优势”。
第三，公司员工对培训的需要，即培训对员工职业发展和能力提升的价值。每个员工都希望在公司中能够胜任岗位的需要，不断提升自己的工作技能和工作绩效；也期待职业生涯不断得到晋升发展，在专业方面亦或是管理方面，能有持续的发展，这些则需要公司有完整的培训体系和正常开展的人才培养发展工作。这是培训工作的“人和”，如果连员工都不觉得公司的培训工作有多重要，也没感受到培训工作对自己技能提升和职业发展方面的价值和作用，培训业务就失去了最基本的价值。
第四，企业人力资源部门对培训的管理，培训对人力资源部门的价值。培训作为人力资源管理“选育用留”中重要的环节，不仅是公司人力资源开发的重要职能，也是公司人力资本的关键投资。这是培训工作的“娘家”，如果人力资源负责人如果感知不到培训的作用，培训就容易成为整个部门的“额外负担”。
“天时地利人和”，这就是培训要达到的价值！
概括来说，培训工作的价值一是培训能帮助组织和员工解决多大的问题，二是被别人需要的程度！没有需要就没有价值！
“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源”，不论培训需求多么层出不穷、培训形式多么变化多端、培训课程多么琳琅满目、培训技术多么创新迭代，培训看似越来越复杂，深陷其中的我们有时候也会陷入“忙盲茫”的状态。
培训需求一般来源于公司发展战略目标与现实能力之间的差距、绩效目标达成差距以及员工职业发展所需求的能力与目前的能力现状的差距等。
但其实培训的核心逻辑是没有发生变化的，培训的本质就是找到差距、产生改变！
培训的关键价值是“改变”，完整的流程其实就是“发现改变”、“定义改变”、“实现改变”、“评估改变”和“呈现改变”的过程！
时代光华深耕企业培训20多年，2005年在管理培训的基础上，在业界率先启动E-learning数字化培训业务，一直秉持着帮助客户实现“改变”的价值，有着深刻的行业体会，践行着“培训人做培训”的情怀。
根据多年的对客户的服务与实践，我们对培训业务进行梳理分类后，可以概括为“员工发展”、“业务发展”、“组织发展”、“战略发展”及“培训自身发展”五大类的培训业务体系，时代光华提出了“组织学习的价值创造体系”！
而培训的价值结果体现在“认知提升”、“行为改变”、“绩效改进”和“环境改善”四个层面的核心价值！
至于组织学习价值创造体系的方法论和模型体系，在后文中陆续介绍……
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