顺丰快递如何加盟代理（王卫）

一，不服管的“诸侯”触动了王卫的“痛点”

王卫是个非常懂得收和放的人，1999 年在公司步入正轨后，他基本 淡出了公司的日常运营管理。短短六年时间 , 王卫将顺丰从一个几个人的小档口，升级为网点遍布全国各地的大公司，为加盟模式打下了基础。

当时，顺丰就像一块海绵，疯狂吸收快递市场无处不在的养分。在市场的需求之下，顺丰加快脚步建立网点。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有。

在加盟模式的推动下，顺丰的扩张的速度可谓疯狂。只不过，随着这些加盟商的不断壮大，这些雄踞各地的“诸侯”逐渐开始不听指挥。在利益的驱使下，顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货有的加盟商更是自己开始延揽业务，当上了“土霸王”。

问题远远不止这些，有些加盟商开始瞒报收入，时常发生偷税漏税的情况，这直接触动了王卫敏感的神经。他在办企业之初的一个重要理念就是绝对不能让企业走上“歪门邪道”，要做就做一家规范的快递公司。

不仅如此，王卫一直引以为豪的服务至上的原则也大打折扣，比如，“货物丢失”“暴力分拣”“毒快递”“货件延时严重”“强制用户先签收后验货”“客户个人信息泄密”“加盟商携款跑路”等。

实际上，加盟模式在快递企业发展及迅速扩张过程中意义重大。为什么后期会出现这么多问题？原因是加盟模式本身就存在一定的弊端。

首先，每个加盟网点与总部之间的联系是松散的，这就使得总部的管理制度很难贯彻到底，控制力弱是加盟快递企业最大的缺陷。

其次，在利益的驱使下，加盟网点在执行总部的服务流程和规范时往往会大打折扣，直接导致服务水平下降，出现延误、破损、丢失等问题，而这也是导致客户满意度降低的直接原因。“对加盟商来说，就是给企业加盟费，用企业的品牌而已，送一单赚一单的钱，不在乎实行总部服务质量和标准。”

再者，随着利益的改变，建立在利益基础上的加盟关系很容易出现裂痕，甚至瓦解。当加盟网点经营状况非常好时，与公司的关系就会微妙起来，双方之间的从属关系就会出现矛盾、受到挑战。此外，加盟网点为了多揽件，有时会主动拉低价格，完全不顾总部的价格策略。

1999 年的一天，王卫接到了一位客户的投诉电话，此时他意识到了问题的严重性，想必之前市场上出现的种种不满也都是真实存在的。

王卫认为自己必须要回归管理，有必要通过建立更为精细的操作规范和制度规避各种问题。在新的规范和制度实施一段时间后，王卫发现问题并没有缓解，情况甚至更糟，关于顺丰快递的负面消息时不时见诸报端。这让王卫不得不开始重新思考，并决心找出问题的根源。

王卫发现导致种种问题出现的根源不是制度和规范不完善，而是加盟网点为了提高快递分拣速度，尤其是在靠近中心的中转场，负责分拣的员工根本不会执行操作规范。

在多次强调和纠正无效之后，王卫开始思考顺丰的管理模式，他认为顺丰必须进行一场彻底的改革。

只不过，当时的局面更加复杂，且不说动这些加盟商的阻力，单就改革的方向、方式也是不确定的，当时快递行业普遍实行加盟模式，比如 1998 年，申通开始推行加盟制，这一方式以低成本优势迅速风靡全国，应者云集。直到今天，“四通一达”仍在坚持加盟模式。

因此，改革的难度可想而知，正如王卫所说：“当顺丰提出差异化经营后，承包网点改直营便遇到了很多的麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”

改成什么？如何改？这些问题依然摆在了王卫面前。

当时，在王卫面前基本上有三条路可走。

其一，在原有模式上修修补补，继续维持加盟制，在管理措施上进行改进，比如强化经济惩罚、末位淘汰等，让那些“行为不轨”的加盟商受到惩戒和约束，从而使其不敢轻易造次。

其二，加盟和直营双轨制。在一些大城市或核心市场设立直营店，直营店下再设加盟网点。这可以保证关键的、核心的业务权力不下放，牢牢掌握在总部手中，原来那种总部鞭长莫及的局限性就可以克服，近距离管理和约束加盟网点，最大程度地贯彻总部政策。

最后，全面直营化，这也是王卫决心要走的路。这条路走起来的难度不是一般的大，就目前而言，中国民营快递企业敢走这条路的也是屈指可数，而获得成功的也就王卫的顺丰而已。

二，王卫的收权运动——果断、坚决以及彻底

王卫之所以要下这个决心，是因为他的确看到了加盟模式下的乱象，再不做出改变，企业生存下去的根本就要被动摇。更重要的是，他找到了全面直营化的理由，当时国际几大快递巨头全部采用直营模式。

实际上，直营模式正是联邦快递创立的一种独有的商业运作模式，经过几十年的完善和升级，更加符合现代快递业的发展需求。可以说，联邦快递的成功，就是直营模式的成功。

20 世纪 90 年代初，以联邦快递为代表的国际快递巨头们，已经摒弃了较量成本和规模的初级竞争模式，进入比拼速度和可靠性的时期，当时中国的快递行业才在小范围内开始萌芽。起步晚加上缺乏有效的借鉴和学习，使得中国早期的快递企业呈现了一种“山寨”形态。

王卫从建立顺丰之初，就想要建立一个好的平台，他想让顺丰达到甚至超越联邦快递。

这一切的前提就是顺丰必须走直营化道路，只有在直营模式下，企业的经营理念、战略决策才能被更好地贯彻和执行，直营化便于标准化管理，易于提高整体服务质量，方便总部整合快递网络，统一配货和运输等。

可以说，直营模式是快递企业走向成熟的不二选择，就如徐勇所说：“加盟模式并不能适应快递业一体化、集约化、标准化、机械化、集中化的发展趋势，直营模式是必然趋势。”

既然如此，为什么其他快递公司仍旧不选择直营模式？难道他们看不到加盟制的缺陷和直营模式的好处？

当然不是，这是一个企业传统和战略选择的问题。

当今主要几家快递企业“四通一达”也早已看到了问题的所在，但是他们经过两相权衡后，更看重市场份额的影响力，这也是民营企业家们的普遍抉择。

由此更可以看出，王卫在 1999 年做出“削藩收权”决定的确非常有远见和魄力。因为在未来的某一天，当其他公司发现虽然占到了市场份额，但生存更加艰难时，它们也不得不面临“去加盟”问题。然而，那时转向需要的不再是魄力，而是沉重的代价。

从 2013 年起，圆通、申通等快递公司也试图开始从加盟制向直营制转变。这样做的直接原因就是，它们都图谋上市，而快递公司要想上市一个硬性的条件就是，直营率必须达到 85% 以上。

不得已，圆通、申通等公司在全国转运中心城市和十几个省会城市实现了直营。然而，要想达到全面直营化，将所有省会城市和二三线城市的加盟商改造，将需要很多年的时间。正是因为王卫的当机立断，让顺丰在这方面先行一步，将身边的同行远远地甩在了身后。

除了果断，在全面直营化过程中王卫还必须有坚定的决心，即使出现再大的阻力和困难，也要将改革坚持到底。要想说服各地加盟商，让他们从自己说了算的所有权人变为听从管理的职业经理人，其中的难度可以想象。

为了尽量缓和加盟商的抵触情绪，王卫采取了相对缓和的措施，最大程度地给予他们补偿，一方面要求各加盟商将股份卖给他；另一方面为接受统一改造的加盟商提供优厚的福利待遇。

王卫的改革由广东及珠三角一路向全国推进，在广东及珠三角的直营化还算顺利，到了珠三角以外的地区时，加盟商们的抵触更加激烈。

从某种程度来说，与历史上各个朝代的削藩运动颇为相似，地区加盟商们为了抵制直营化，联合起来反抗王卫的“收编”，希望以此让王卫“知难而退”。不过，王卫没有被吓住，继续坚决地执行直营化策略。

有传言，王卫在推行直营化过程中甚至受到过人身威胁，有些加盟商为了经济利益不惜采取一些非法途径进行抵抗。物流智联网创立人，《物流智联网》著者罗辉林在谈到这个问题时也表示：“我听说当时是很残酷的，甚至出现了人身安全的问题。直到现在，如若有人有幸遇上王卫，会发现这个穿戴极其平凡的中年男人身边常常会有 4 ～ 6 个彪形大汉相伴左右。”

即便如此，王卫也没有退却，最终还是攻克了这些最难解决的问题，一些观望的加盟商最终放弃了抵抗。

顺丰从 1998 年开始执行加盟政策，不到一年的时间，王卫就决定叫停加盟政策，要求全部收回网点，坚持直营发展。虽然叫停加盟将直接影响顺丰接下来的扩张，但是王卫仍旧坚决、彻底地进行直营化改造。

今天，加盟与直营优劣势已十分明了，前者成本低、扩张快，但是口碑不佳，更适合占领低端市场；后者管理严格、培训好、服务优质，但是成本高，更适合占领中高端市场。正是模式的不同选择，决定了两者走上完全不同的道路。可以说，顺丰今日与众不同的气质，完全有赖于王卫当年的长远眼光和尽早果断转向的魄力。

到 2008 年，顺丰全面完成了直营化。通过直营化改造，大幅提高了服务质量，在高端快递领域几乎所向披靡、独树一帜。

作者简介：张吕清，CCTV老故事频道公益中国制片人。品牌联盟联合创始人，本前健康联合创始人，界面投资联合创始人，北京福建企业总商会品牌顾问，2015年荣获国家领导人颁发“品牌中国十周年功勋人物奖”，《品牌中国》系列丛书编委。

刘志则，知名传媒人、出版人，北京汇智博文文化传播有限公司董事长。

本文摘自图书《一路顺风：“快递之王”的传奇人生》，汇智博达出品，标题为编者所加，转载请私信我们取得授权。