啤酒代理（半路出家）

作者：周群

经销生意本质上是一门卖货生意，生意模型相对简单。但为什么简单的生意，很多经销商还是做得不好？

可能有人会说市场不好，受线上挤压，生存空间越来越小；又或者终端越来越不买客情账，谁价格低就进谁的货...

确实，听起来好像很有道理，但是不知道经销商有没有发现，市场环境越难，有部分经销商反而能逆势而上，生意越来越好。

原因在哪？很多经销商为了做大，精力都放在对外扩张上，却忽略了内部组织管理。结果就是生意做大了，却赚不到钱。

前段时间，新经销专访了徐州金通食品贸易有限公司（以下简称金通食品）总经理贾永顺先生。2014年进入行业，从一无所知的小白，到代理海天、牛栏山、老恒和、旺仔、香满园、达利园、红牛、康师傅等十几个品牌，年销8000万的县级大商。

六年时间，销售增长40倍，他是如何做内部组织管理的，希望他的经验，能给为此“头疼”的经销商一些启发。

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完成40倍销售增长，只用了6年！

作为90后的贾永顺，学了三年厨师，做过北漂，他也没想到会做经销生意。在外工作两年之后，贾永顺回到老家经营了一家超市。彼时，他父母也在做小批发生意。

2014年，超市所在的房区面临拆迁，于是贾永顺从父母手中接过经销生意。说是经销生意，实际上不过就是一辆三轮车的生意。在一个小区域，代理罐装青岛啤酒，只有不到两百个网点，一年销售就一两百万，这就是贾永顺接手时的情况。

初次进入这个行业，贾永顺对经销生意一窍不通。因此，贾永顺开始主动去学习，听了很多经销生意的课，也实地看了很多优秀经销商实例。也正是在学习的过程中，他越发觉得数字化的必要性，未来经销商一定是用数据驱动而非人为驱动。

于是，在商贸公司正式成立的第二年，便与舟谱数据合作，引进数字化工具。使用数字工具之后，效果也是明显的，公司在整体运营上效率明显增加。

第一，人员解放，财务有更多时间去做数据分析。使用数字工具之前，财务光核算人员工资都要7-10天，财务的时间都花在审单上了。用了系统之后，所有员工工资都能在后台自动核算，开单、审单、活动所有的数据都一目了然。

第二，业务员按照系统路线规律拜访，司机按照系统路线规律配送。之前业务员拜访时会出现重复拜访，或者有些门店漏掉。司机配送效率低，东送一家西送一家。

使用数字工具之后，业务员只需要按照导航一家一家，根据定位门店远近自动排序，司机也是一样，直接按照导航走。

在经过一段时间摸索学习后，贾永顺对经销生意有了更深层次的理解，商贸公司也步入正轨，发展越来越好。

短短6年，金通食品从起步只有一辆三轮车，到现在团队60多人，20辆车，5000平的立体高置仓，2020年销量预估8000多万，超过40倍销售增长。

贾永顺告诉新经销，金通食品在快速增长的同时，也在不断完善组织管理，第一，精细化薪酬考核，让员工效益最大化；第二，制定公司发展方向，做好渠道精耕。

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精细化指标考核

让员工知道自己该做什么！

从过去的从业经历看，贾永顺对商贸生意的经营管理并没有太多的经验，但是金通食品的KPI考核非常专业，甚至比一些厂家的管理更精细。

贾永顺告诉新经销，他认为作为老板，最可贵的品质是不断反思，出现问题就要解决问题，既然自己不懂经营管理，就应该去学习。

经销生意的经营管理本质上是相通的，每个厂家都有管理经销商的方式，厂家能够通过考核方式激励我，让我有前进的动力，那我能不能用这种方式激励员工。让员工更卖力。

正是通过这样的思考方式，贾永顺采用KSF考核法（关键成功要素考核法），先确定公司需求，然后设计出一套独特的薪酬方式，让公司在快速增长的同时，业务员也能满意。

金通食品的薪酬占比是：20%销售额奖励+40%毛利分红+20%品项达成+10%销售预估奖励+10%考勤。

首先是销售额奖励和毛利分红，这两部分实际上是绑定在一起的。销售额奖励与销售提成是不同的，销售额奖励是先设定基础销售任务，达成之后获得奖励。

比如业务员销售目标是10万，销售达成奖励是2000。如果没有达成，与目标销售额每差100元，达成奖励减10块。

如果达成，业务员不仅可以拿到奖励，超过销售目标的部分还有30%的毛利分红。比如业务员销售额达到15万，超过目标的部分5万，这5万销售额毛利的30%属于业务员。

这里要强调一点，业务员达成销售所产生的费用是要从毛利中减掉的，即毛利的计算公式是：销售额-进货成本-政策费用。

在这种激励方式下，业务员思维方式会发生转变，更愿意把自己当成小老板，会主动思考，收入中包含了政策费用，就不会无节制的使用资源，能用服务解决的尽量不用政策解决。

至于品项达成奖励，是考核业务员过程指标的，主要是考核业务员高利润产品推广。比如新品铺市，完成100家网店的开发，达成铺市要求，就会有高额奖励。

品项达成与毛利分红是相辅相成的，业务员想拿到更高的工资，一定会主动去卖新品，高利润产品。

举个例子，康师傅方便面有畅销品和新品，畅销品是不计入薪酬考核的，按照一箱1毛钱给业务员。因此，业务员在卖畅销品时，一定会带上新品，精力也会放在新品上。通过这种方式，贾永顺康师傅方便面的平均毛利高达10~12个点。

销售预估奖励则是由业务员决定，业务员按路线拜访，每条路线每月要拜访3次，业务员要根据销售目标，预估出每次拜访要完成的任务，如果完成预估计划，就能得到奖励。

比如销售任务为30万，预估第一次完成8万，第二次完成12万，第三次完成10万。百分百完成预估计划，奖励500元；达到预估计划80%不奖不罚；低于预估计划80%，罚款500。

通过销售预估的方式，让业务员将任务合理分配到各个阶段，有效的避免了业务员月底为达成销售任务，往终端小店压货的情况。

关于考勤制度，贾永顺采用了积分制管理，内勤有专人管理积分，1积分=10元，业务人每天固定有1积分。公司制定了积分考核表，如果当天没有触犯公司规章制度，业务员就能拿到1积分；如果违反公司制度则会扣分，每触犯一条扣一分，可以负分。

其次，金通食品还将业务员目标做成4个25计划，比如业务员每月目标销售额40万，每周会考核目标的25%，10万，达成奖励5积分。

贾永顺告诉新经销，薪酬考核细化的初衷，除了公司低成本运行外，还是希望员工能高薪水，但是高薪水背后一定是高标准高要求。

通过这样精细化的薪酬方案，金通食品在每年销售高增长的同时，业务员的薪酬也稳步增长，业务员平均薪酬高达8000元，高出当地同行30%以上。

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渠道精耕永远都不过时！

谈及经销商未来发展的方向，贾永顺谈了自己的一些观点，未来3-5年，传统经销商，尤其是单一品牌的经销商生存空间会越来越小，小商会逐渐被淘汰，大商会更多。

很多人都在说经销商在变难，但恰好我们就是在这几年崛起的，所以说机会还是有的。如何去把握，我觉得最重要的还是渠道精耕。对经销商来说，核心资产是渠道，是网点，渠道精耕永远都不过时。

无论是品牌商还是B2B，只要进入市场，最终还是服务终端小店。渠道在经销商手上，终究还是需要经销商去服务。贾永顺告诉新经销，金通食品围绕渠道精耕也做了一系列措施。

1. 做口碑服务

之前在扩团队扩品牌，忽略了对终端的服务意识，客户进货，更多的是因为我手上有诸多一线品牌的组合。因此，今年金通食品转变观念，一定要去做服务，做口碑。

业务员到终端不仅是卖货，更要有增值服务，比如主动清理货架，教客户卖货等等。打造一个服务的标杆，让客户能接受服务带来的溢价，而不仅仅是品牌的溢价。

2. 做自己的零售店，而非新零售

对于线上零售，要客观对待，只能把它当成一个工具，如果这个工具能带来增量，可以做，但是现在很多平台是把经销商当成工具。

因此，金通食品三年前开始布局线下零售，开了三家社区零售店，并计划在未来五年，做成地区性的连锁便利店。

3. 公司化运作

完善财务团队、仓储管理团队、销售团队独立运营的建设，以及做好物流配送终端的建设，做规范化运营。

很多商贸公司效益不好，根源可能就是没有规范化运营，分工不明确，所以公司化运作很重要。

写到最后：

在新经销看来，无论是精细化的薪酬方式，还是做渠道精耕，最终的目的都是让经销商更有价值。未来互联网发展再快，新零售发展再好，经销行业变化再大，只要经销商能抓住“一亩三分地”的渠道网络，就永远不会消失。

PS：徐州金通食品贸易有限公司总经理贾永顺先生将作为演讲嘉宾参加新经销8月24日~26日在上海举办「2020·中国快消品大会」，届时他将在会上分享更多关于做经销生意的实战干货内容。有兴趣的朋友不要错过本次大会。