优秀律师的标准（好校长是怎样炼成的）

校长是学校的灵魂，一个好校长，就是一所好学校，这是老生常谈了。在地方省市县，每年召开的各类校（园）长培训数不胜数，主题也是五花八门。实际上，早在2013年，教育部颁布《义务教育学校校长专业标准》，当中已经明确了中小学校长的六项专业职责：规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适内部环境。

如何将这一专业标准落到实处，是每个校长必须花时间思索的命题。这是因为，当校长回归校园管理、下沉至教育教学一线时，往往会有一种“身不由己”之感，很容易深陷于处理繁琐的日常事务，而无暇对自身的角色定位与专业成长、学校的前进方向进行更深层次的前瞻性思考。

价值选择力

身为一所学校的领导者、掌舵人，校长必须就学校发展的方方面面做出正确的价值判断与选择，如此方能形成正确决策。

校长要做的价值选择，最关键在于对学校核心理念、办学目标和育人目标的定位。通俗地说，就是要回答“灵魂三问”——学校要培养什么样的人才？如何培养这样的人才？办什么样的学校？如果校长对这些本源性、引领性问题认识不足，缺乏独立的、系统性的思考，分不清主次目标，则意味着对办学要抵达的“彼岸”、即学校整体的发展方向把握不清，又如何能扮演好领航者的角色呢？

培养什么人，是教育的首要问题。教育必须把培养社会主义建设者和接班人作为根本任务，培养一代又一代拥护中国共产党领导和我国社会主义制度、立志为中国特色社会主义奋斗终身的有用人才。作为校长，要始终把为党育人、为国育才作为价值判断与选择的最高标准，将立德树人融入思想道德教育、文化知识教育、社会实践教育各个环节。

在具体工作中，校长进行价值选择要避免三大误区：

将“处理”等同于“决策”。领导决策的特点包括全局性、长远性、风险性和时效性，只有具备这些特征的事项，才是领导者决策的范畴。不能把一切事务处理都认为是决策，切忌舍本求末、不分轻重缓急，也不必事必躬亲、事无巨细，什么都要管、什么都要抓。作为领导者，理应把主要精力放在思考、研究战略目标及方案上，依靠正确决策来驾驭全局，开创学校发展的新格局。

偏重主观决策。每一项重要决策，首先要经过调查研究、方案规划、科学论证等步骤，再由校长进行决策。当前期工作做得不够扎实、谋划不够周密，缺乏深入的调查研究和可靠的数据作支撑，校长在决策时就难免依赖主观印象，产生脱离实际的风险。

过分追求“完美决策”。无论前期经过多么缜密的调研思考，一项决策在落地时总会受政策、社会环境等不可控因素影响。因此，校长应寻求现有条件下的最佳解决方案，不必过分追求完美，以免因优柔寡断而牺牲了效率。

课程领导力

纵观中小学基层校长的专业成长轨迹，大多是“教而优则仕”———从优秀教师逐步晋升为年级主任、副校长、校长。他们熟悉学校日常事务，却缺乏课程开发意识与能力、课程理论涵养，又苦于工作繁忙，课程事务往往没法晋身校长的核心工作之列。

然而，一所学校的办学理念、育人目标、品牌特色，都要通过课程这一主要载体来实现。对于学生个性发展、教师专业发展及学校特色发展而言，课程是一个看得见、摸得着的有力抓手，是整个学校系统高速运转的发动机。因此，学校工作的重中之重、首要任务就是抓课程教学，校长的第一要务和核心竞争力就是提升自己的课程领导力。今年4月，《义务教育课程方案和课程标准（2022年版）》颁布，如何建构核心素养导向、情境化、跨学科、实践育人、五育并举的课程体系，推动国家课程的校本化实施，正是校长应该研究的核心命题。

校长的课程领导力，体现在其对课程的设计、建构、管理、实施、评价全过程，对学校整体课程展开规划和实践。上海市教育科学研究院教授、课程规划专家杨四耕认为，所谓整体课程，即是为实现育人目标，整合包含国家课程、地方课程和校本课程在内的课程之总和。具体来说，校长要把握清晰课程情境、高瞻课程哲学、把握课程功能、设计课程框架、明确课程实施、探索课程管理、变革课程评价七大关键方面，基于国家课程的培养目标，结合地方及学校实际情况，对学校课程进行完整而灵活的探索。

创新变革力

一些资历较深的老校长，身上都有这样的特点：治学经验丰富，形成了一套较为成熟的管理哲学和办学智慧，可惜凡事求一个四平八稳，对未来教育的样态欠缺前瞻性思考与改革创新精神。他们倾向于认为：很多东西还是求稳吧，边做边看吧；下次去哪个地方再学吧，看看别人课程搞得怎么样，搞得好再借鉴学习……

时代的浪潮中，一所学校若想保持成长与发展的昂扬姿态，校长的创新变革力是不可或缺的。无论是课程、课堂、评价、管理、空间，创新可以发生在校园的每一个角落。作为学校的最高管理者，校长应该找准学校发展的痛点，不断寻求改革的突破点：能否打破陈旧的治理体系？能不能在制度管理与组织架构方面有所变革？九年一贯制的学段设置能否创新？校本研修、教师专业成长还有没有优化的途径？

正如我国知名经济学家张维迎所言：“改革成败的两大关键因素：理念与领导力。正确的理念和强的领导力，推动改革前行；错误的理念和强的领导力，导致坏的结果。”细数那些在时代的呼唤下脱颖而出的“名校长”们，无一不是将创新变革力与强大领导力发挥得淋漓尽致。原十一学校校长李希贵，从“走班制”课程改革入手，到改建校园空间、推行“扁平化”管理、扭转教师队伍的传统育人观念，一步步增大改革的深度、广度、宽度，给十一学校留下了鲜明的“先行者”烙印；原洋思中学校长蔡林森，力排众议开创了“先学后教、当堂训练”的教学改革模式，彻底改变了传统的填鸭式教学、题海战术，将课堂还给了学生；杜郎口中学校长崔其升，在这所乡村初中探索小组合作学习、“三三六”教学模式，以卓越的执行力推动课堂教学的变革……

校长的创新变革力，还有一个隐含前提：在推陈出新之前，首先要想清楚教育的“变”与“不变”。“变”的是教学方式、课程设计、管理模式等等，“不变”的是育人的使命与本心，坚持为党育人、为国育才、以生为本、立德树人，让教育回归本质，从而更加符合教育规律、更加符合人才成长的规律。守正，方可创新。

资源整合力

学校不是一座孤岛，校长在谋求学校发展的过程中，不能“两耳不闻窗外事”地埋头苦干，避免将路子越走越窄。校长要练就一双慧眼，善于发现校内的、校外的，有形的、无形的，显性的、隐形的资源，让一切周边资源为我所用，为学校成长助力。

比如，在构建校本课程、设计项目式学习主题时，可以充分挖掘社区内的自然和人文资源，县城、乡村学校更是具有得天独厚的条件，能够将当地的乡土文化、非遗文化融入课程设计中，让孩子通过课堂学习与实践探索，生发对故乡的爱和情怀，对自己所过的生活的浓厚兴趣。再比如，在开展社团、研学旅行等课外实践活动时，可以灵活利用家长和社会资源，以活动为载体，让学校成为“股份公司”、育人共同体，提升学校文化的凝聚力、向心力，发挥家校社协同育人的作用。

学校管理、课程建设、教学方式、教师发展、学生活动、家校合作……校长工作范畴之广，对其理论水平、专业能力、实践能力提出了极高要求。诚然，校长很难做到在每个领域都成为行家里手，因此更要学会整合资源、集思广益，吸纳各个领域专家学者的参与，共同探索和建构美好教育。

文化经营力

设计一所好学校，第一步便是对办学理念、校园文化的定位，体现的是校长的价值选择力。但是，有了好的理念之后，断不能挂在墙上就完事了。文化是需要经营的，如何让好的理念在全体师生的认知中内化生根、并付诸实践，成为凝聚学校共同体的一股绳，更加考验校长的管理智慧。

在打造学校文化的过程中，校长应采取“卷入式”工作方法，让学校中层与教师队伍全员参与，重在过程、不在结果。比起让校长孤军奋战，校园文化更应该是集体智慧的结晶，所有人都积极参与、深度参与、真实参与，从而凝聚价值共识、实现文化认同、形成共同愿景。校长进行文化经营的目标，是让教职工感觉到：不是校长要你这么干，而是我愿意跟着校长一起干！

学校文化的内涵是一个“同心圆”，包含四个层次。第一个圆是物态文化，即学校logo、制服、雕塑、外墙等环境文化元素；第二个圆是行为文化，学校开展晨会、集会等大小活动，洋溢在师生脸上的笑容，孩子们的一举一动，都属于这一范畴；第三个圆是制度文化，学校要围绕教师、学生、家长多个维度，构建以人为本的扁平化、服务型管理制度；几个同心圆的内核是精神文化，也是学校文化中最关键、最深的一层，包括学校的办学理念与核心价值观，它是维系全体教职员工之间联系的精神纽带。

办好一所学校，是从文化自觉到文化自信、最终走向文化自强的过程。薄弱学校的改造，首先要从改良、培育其文化基因入手。因此，校长必须善于打造与经营学校的核心文化，理清学校文化的不同层级，用文化凝聚价值共识、引领学校发展。

品牌塑造力

公众对学校认识的总和，谓之品牌。打造学校品牌，关键要从知名度、美誉度两方面下功夫，以社会（家长为主）、同行、专家和有关机构、政府主管部门、新闻媒体为对象，让独特的学校形象深入人心。

21世纪是品牌的世纪，得品牌者得天下。名校的品牌效应，离不开校长有意识地培养起来的品牌意识。校长在确立品牌塑造的目标时，应该符合校情，既不好高骛远、也不妄自菲薄，基于自身的办学质量，找好学校定位，讲好学校故事，进行精准传播，实现品牌提升。

文化基于认同，没有认同就不可能形成文化，而提高认同的重要途径之一就是要加大宣传推广的力度，让师生理解并自觉践行学校的办学理念，向共同的愿景奋进。因此，讲好学校故事、塑造学校品牌，不单是为了提升学校的社会影响力，更是为了进一步增强师生的文化认同感与价值凝聚力，让卓越品牌成为驱动学校长远发展的引擎。

来源：校长会公众号