为什么要学习管理会计（在阿里）

财税新空间导读

在财务圈，不少人对华为、阿里、海尔的财务体系特别感兴趣，很想知道这些企业的财务部门是怎么搭建的，也希望能从这些大企的身上学些经验。今天，就为大家揭秘，管理会计在阿里、华为、海尔的崛起中，到底起了什么作用？

2016年，阿里巴巴成为全球最大的零售交易平台。

华为成为全球第一大信息与通信技术解决方案供应商。

海尔成为全球大型家电第一品牌。这无不预示着中国企业已经登上国际舞台，成为全球企业学习的标杆。

在国内，各地也掀起一股学习标杆企业的热潮，它们的组织架构、管理运营方式、财务体系等等都吸引着国内外大大小小的企业。在财务圈，不少人对华为、阿里、海尔的财务体系特别感兴趣，他们很想知道这些企业的财务部门是怎么搭建的，也希望能从这些大企的身上学些经验。

阿里财务代言人，不只是一个蔡崇信

对财务人而言，蔡崇信在阿里的知名度和重要性，恐怕是不亚于马云的。

很多人都知道，蔡崇信在加入阿里的时候就任CFO，并开始着手注册公司。在早期，是他帮助阿里巴巴明确了自己的员工持股制度。早年有报道写过蔡崇信是如何在小黑板上给阿里巴巴的同事们解释股权、期权和财务制度。蔡崇信的到来，使得阿里巴巴开始真正规范化运作。

其实，除了蔡崇信同学树立了一张名片外，阿里巴巴的财务管理体系，在财务界也是成绩斐然的，这背后当然少不了其他阿里财务人的努力和功劳。

在2017年某论坛上，来自阿里巴巴的王祎，首次揭开了阿里财务管理的神秘面纱。在王祎看来，阿里的财务角色好比是司机，“一边踩油门，一边踩刹车”。一方面，业务发展特别快，财务怎么配合业务、追赶业务？另一方面，奔跑这么快的情况下，对阿里财务人把控风险、合规的要求也更高。

“我一直和团队说，将来团队里面会有机器人同学。”王祎说，阿里的财务共享一直在尝试引入技术，实现运营的智能化、自动化。目前，OCR是在阿里已经应用较为成熟的技术，而RPA则是他们目前正在积极探索的。

华为的成功离不开财务管理

提到华为的财务体系，绕不过这个关键人物，华为第一任CFO纪平。纪平既是任正非在南油集团的同事，也是华为最早的创始人之一。1987年9月，任正非、纪平、郭平等人凑钱成立了华为，当时的华为找不到发展的方向，处在倒闭的边缘。纪平、张燕燕等女将组成了华为最早的财务团队，他们最紧要的事情就是融资。这是靠着他们的财务经验，华为在早期渡过一次又一次难关。

今天华为已成为世界级标杆企业，细数华为成功的原因，除了我们耳熟能详的奋斗者精神、股权激励以及重视研发等原因之外，严格的财务管理也功不可没。在开拓国内市场的那些岁月里，华为一直坚持异地任职制度，本地人不能做本地生意，有效地杜绝了各种腐败行为。另一方面，各地办事处也都严格执行“收支两条线”制度，销售人员负责打单却不经手钱，财务收支由总部直接控制，从而最大程度地保障了扩张中的华为不至于失控。

当然，后来华为的财务管理也是越来越规范，越来越严格。1998年，华为开始引进IBM的整套管理制度，刚开始大动干戈的是研发和供应链部门，财务和销售部门没怎么动。2003年，研发和供应链的管理咨询做完了，IBM的咨询顾问也全部撤走了。　

后来，任正非发现财务竟然成了华为的成长障碍。在2007年的一次内部会议上，他不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理;虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算……诸如此类的事情很多，使得任正非痛下决心，亲自给IBM时任CEO彭明盛写了封信，要求IBM帮助华为完善财务管理。

之所以需要给彭明盛写信，是因为这也是IBM的核心竞争力，一般情况下并不愿意轻易示人。此后，IBM全球最精锐的财务咨询顾问又进驻华为，启动了IFS(集成财务转型)项目。

IFS为华为培养了数千名合格的财务总监，他们深入华为各个业务部门(包括销售、Marketing、研发、供应链等)，把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是最近几年华为虽然营收增长放缓，但是利润的增长仍然不错的重要原因。

这不禁让我们感叹：财务管理也是生产力!　　

2018年3月23日，华为内部发文公布了新一届董事会选举结果，此次最大变化是：孙亚芳辞任公司董事长，由梁华接替;华为创始人、总裁任正非担任董事和公司CEO，不再担任副董事长一职，由原华为CFO、常务董事孟晚舟(任正非女儿)接任。

在华为，孟晚舟负责实施华为集成财经服务的变革项目，该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。

如今，华为账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。　

海尔的转型之路

随着海尔集团战略的变化与“人单合一”双赢模式的推进，2006年，海尔集团高级副总裁、CFO谭丽霞主导了海尔的财务变革，其目标是：传统的财务要向价值创造型财务进行转变，并为财务确定一个新的定位，即“规划未来、引领价值、事前算赢、创新增值”。

当时把海尔集团所有组织、业务当中的财务全部划分到了集团的财务团队当中，并将1800多人进行了收编(但保留每个财务自身的功能)。之后再按照“让集中的更集中、让分散的更分散”原则，将集团的财务划分成了三类，即融入财务、生态财务和共享财务。然后再按照CFO谭丽霞制定的“润物细无声”原则，将所有的财务人员都“搬”到业务当中，实现业务财务共享。

可以用一句话来表述海尔的财务变革，就是传统的财务要转换成规划未来、引领双赢的价值创造型财务。这其中，规划未来是指要创造价值，引领双赢则是指所有的财务都要与业务融为一体，并要成为战略的引领者和业务发展的引领者。　

这种共识和定位形成之后，海尔财务人员的功能发生了很大变化，其表现有三：

● 一是财务人员从财务会计转到了管理会计，这相当于从企业的后台走向了前台；

● 二是整个财务功能结构发生结构性颠覆，海尔2006年的业务财务人员只占5%的比例，大部分财务人员都在做核算财务，变革之后，其业务财务人员占比已经有了非常大的提升，核算财务也大规模减少；

● 三是财务人员从独立的组织融入到了业务，比如前端的融入财务人员主要做事先算赢，他们基本上不做账、不报表、不管钱，只是从各个角度，比如从机会角度、从战略角度、从整个财务分析角度以及从预算角度等等，与业务人员一起创造价值，洞察机会。

目前，海尔财务共享中心是全国交易处理效率最高的财务共享中心。海尔的业务量不断增长，但整个财务体系的人员反而从原来的2000人降至现在的800多人，其中，财务共享中心的200多人承接了当年1800多人才能完成的核算工作。海尔财务共享服务中心共建立了12个版块，服务于600多家公司，并且成为集团核心数据源，推动了整个集团战略的实现。　

当然，以上展示的只是这些大企财务发展历程中的冰山一角，从企业财务体系的起步阶段、专业化探索阶段、夯实阶段到全球化阶段，以及迎接工业4.0科技大时代的挑战阶段，还有许多值得去学习和深挖的经验。

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