国际贸易实务案例（贸易战中联想到的一个跨文化商业差异案例）

最近，中美的贸易战闹得比较热闹。但是联想到我们现在学的一个跨文化商业案例，我觉得尝试跳出贸易战本身，我们有必要从文化差异中来探讨这个问题。

贸易战中的文化差异

简介：

这个案例是一家瑞士的跨国超市在越南聘请了一位中国经理来进行货品的采购。这个跨国公司的指导原则很清楚，必须有三家以上的供应商，每家不低于30%。但是这个中国经理找的供货人大都是中国的，而且他觉得这样很不错，于是他的瑞士上司给他争论了起来。

开始他的瑞士上司，尽量把语气变得平和，然后给他讲，你没有去按照总部的指导原则来做事。同时中国经理不太理会他的事，觉得他没有做错的地方，这个时候上司不禁发怒了起来，他说你为什么不按照总部的原则来做？

于是他的下属，这个中国经理也变得很愤怒，他说我没有做什么错呀，我找的供货商是我认识的人，而且他们很可靠，不但给我很低的折扣，而且随时根据我的需要来进行供货。

很明显，两人都觉得从自己的文化理解来是为公司总部交代的工作而努力，但是却发生了很大的误解。

我们先从这跨文化、交流、商业三个部分来分别分析。

跨文化模块:

瑞典上司和中国经理分属于东西方两个不同的文化。

基于霍夫斯塔德的文化的维度，我们首先要应用那个长周期和短周期原则。中国人做生意，先是做朋友，如果没有合适的朋友，宁愿选择自己的亲戚。而西方人则更多的是就事论事，不管你是亲戚朋友，我们就只谈生意，不谈感情，就是短周期原则。所以案例中，中国经理就选择了自己的亲戚来做供应商，这也是一个长周期原则在起作用，而总部的原则包括瑞典上司的理解就是不管你是不是亲戚朋友都必须的分散，不管与供货商是长期合作或者短期合作。

男性气质和女性气质。在中国是典型的男性气质，在这个案例中我们可以发现，中国经理肯定知道总部的原则，但是中国商业文化长期以来是上有政策，下有对策，以完成任务为目标。作为公司的经理，他以完成目标为原则，即他认为采购到合适的低价格、质量好和稳定的产品就可以达到目标，而所有的管理制度相对而言只是一个条框，这就是男性气质在管理当中起的作用。

瑞士公司的上司在执行总部规定，表现的是女性气质，即在总部有明文规定下，原则上一定要遵从服从这个原则，如果哪一条没有做到的话，则表现为非常的愤怒。

然后我们再从个人主义和集体主义来分析这个案例。在寻找供应商时，中国人传统的就是抱团，就是更倾向于集体主义。所以中国经理找自己熟悉的供应商，它是一种群体主义的体现，因为大家很熟悉，可以变成一群人来做这个事情，每个人的压力就会变少。而西方比较推崇个人主义，所以在寻找分销商的时候，他愿意找一些分开的独立的供应商，他们觉得每个个体都可以承担起相应的风险或者责任。

在风险分担方面，有规定风险高低的原则。中国长期喜欢就是不愿冒太大的风险，就是我们说规避风险倾向于高的原则。所以这个中国经理他找自己熟悉的亲戚朋友就是想尽量高的规避风险。比如他说我随时可以找到他们，而且可以找他们要便宜的价格。而西方则向来崇尚冒险，他们觉得多找几个供应商，其实从熟悉度来说有风险，但是基于市场竞争的原则，他们愿意冒这个风险，就是规避风险低的原则。

下面再说一说，这个案例中相关的权力距离对这个案例的影响。权利距离就是指领导对下级的之间的一个层次关系。而中国商业文化应该属于高权力距离。这个案例中国经理他在他的领域当中，他就是老大，他就说了算，至于总部的规定，在他这里来说，在他的管理范围内，他能决定的就他决定，而不会去考虑总部的决定。瑞士上司是西方人，他们是属于低权力距离，上司和下属之间是一定程度上平等。所以他们在执行任务时即以总部的原则作为规则，而不会像中国上司下属面前按照自己的意愿来进行调整或者更改。

以上是从跨文化领域来分析他们造成冲突的有可能的原因。

现在在从交流的角度来分析，他们之间怎么去改善这个交流。

首先，这个这个瑞士上司它是针对总部的规定，逐条的读给这个中国经理听，虽然他的态度很很诚恳，但是却没有达到良好的沟通作用。而这中国经理，他是按照自己的文化原则，觉得用最有效的方式去执行总部的管理规定，他也是只讲述了自己执行的好处，而没有讲到这个执行和总部的原则是如何有效的连接起来。

然后他们之间没有去尝试了解对方的文化，比如如果瑞士经理了解中国的文化，他应该先尝试花一些时间去了解这个中国经理，先给他做朋友，然后去理解他为什么按自己的原则来执行总部的规则。同理这个中国经理也没有去了解好对方的文化，他应该知道对方文化，对总部执行一般来说是完全不更改性的执行。所以他应该做的就是先听这个瑞士上司说完，然后针对他服从的管理规定，然后再讲述自己为何进行变改的原因，这样双方就更容易理解。

在这个案例当中交流过程当中就出现了问题，首先双方没有了解对方的文化差距，同时在交流过程中只注意到表述自己的观念，而没有去尝试从对方的角度来理解对方的观点。由于他们没有相互的了解好对方的文化，所以在文观点传输和接收当中就实现了误差。

所以比较好的解决方案是面对这个物体双方都间从对方的角度去理解对方，然后进行面对面的沟通，然后对有争议的问题进行详细的交流，然后再做出相应的修改或者调整，这样来说就会对交流的双方达到一些误差最小化。

然后我们再从商业的角度来讨论这个案例。

商业的本质就是要盈利，就是要有利润，所以在这条原则上双方做的事情都是可以理解，但有一定需要做必要调整的地方。

瑞士上司，他是无条件的执行总部的规则，但是他忽略了总部规则的总原则，就是作为一个商业公司就是要盈利，所以他只是执行，而忽略了商业公司的本质是盈利，所以他的缺点就是没有具体适应的变通。而中国经理他更多的去考虑执行，或者说更多的去实现商业的本质，如何去考虑盈利或者最大化的去保证盈利。所以他在执行的时候完全抛弃了总部的规章制度，而只按自己的商业规则去执行，这也是犯了一个致命的错误。所以比较好的解决方式就是瑞士经理在总部的指导原则下，在具体的越南商业环境当中进行一定的地方修改。而中国经理在按照自己的商业操作过程当中也要一定程度的尊崇总部的规章制度。比如总部规定三个以上的分销商，每个占30%的原则，那么他可以给总部进行申诉，基于中国文化的差异，还可以扩大中国人的份额，而不是全部由中国人来执行这个供销商的角色。

结论:

在总部的规章下，双方基于这个总原则进行一定的靠拢或者说一定的变通，但总的原则不要改变，也不要像瑞士经理那样完全不改变，也不要像中国经理那样只改变而完全不服从总部的规章制度。

同时，瑞士上司和中国经理都要去多了解对方的文化，采取一个双方都能够结合的方式，即向对方的文化靠拢，然后进行多交流多接触，然后针对具体的问题来进行分析，来具体了解融合交流才是最好的解决方式。

延展:

从这个案例联想到中美贸易战，虽然案例和贸易战有许多不同的地方，但其实商业的本质就是盈利，而双方如果有摩擦或者有不和谐的声音，本质就是要进行多交流，找出误解的原因。如果美国方只是指责对方的不对或者罗列出条条框框，不如静下心的来交流才是更好的方式。而有些所谓的矛盾其实本身有可能不是矛盾，而是由于文化差异造成的误解造成的，即对同样的事情双方的理解不同而造成的误判。

以上是学术类论文，尝试把商业案例和具体实践中的贸易战联合起来，即从文化差异、交流、沟通来分析。如果有不对的地方，欢迎讨论。谢谢。