绩效管理案例（华为的绩效管理）

华为的绩效管理：减人、增效、加薪。简单说就是3个人干5个人的活发4个人的工资，这样企业的成本降低了，员工收入却提高了。这对中小企业管理有很大的借鉴意义,可怎么做才能达到预期效果呢？

曾经，任正非在区域总裁会上演讲时称：交不出利润来，就要缩减。而且我们实行的是薪酬包管理，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？

某制造企业总共80余人，每次开会会议室里都挤满了人，老板说这些都是我们公司的部门经理。包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。结果最后，通过调整把他们减到3个。

为什么？

工厂一共80名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有10个基层干部，再按1:7配置中层干部，最多也才2个名额，考虑到实际情况，3个就够了！

一、企业人员配置不合理的后果

浪费人才：这些中层干部做下10年也不会有多大的成长，而且工资都不高，负能量很大、工作积极性和主动性比较低。浪费效率:岗位越多、部门越多，反而是壁垒，增加了沟通成本，降低执行力。浪费成本：虽然个体工资都不高，但整体工资额很高。

一家企业如果做管理的人很多，做经营的人较少，人效浪费一定不轻。如果管理活动很多，为经营服务的活动很少，劳动效率一定不高。很多人才都浪费在二线，而一线缺人就无法避免。盘活人才之道就是精减管理岗位、一切管理行为都指向经营价值、更多人才输送到经营活动。

二、企业裁员，总减不下来？

有的企业为什么说减人可总减不下来？

有一家企业推行KSF+PPV薪酬全绩效模式，辅导时涉及到减员增效加薪，在具体落地操作时遇到如下情况：

业务部经理：我们要大力发展市场，不能减。

生产部经理：生产任务紧而重，不能减。

人事行政经理：一个萝卜一个坑，怎么减。

保安部经理：按岗位定的编制，减不下来。

配送部经理：如果减人影响送货，减不得。

总之大家都认为其他部门可以减，只是自己所在的部门减不得。

解决方案：

1、合并二线部门。

2、实施一人多岗、一专多能。

3、破除固定薪酬，以产值、价值定 工资。

结果：

员工总量减少了20%，员工平均工资增加了15%。

三、企业裁员，越减越多？

有一家物流企业，仓库有50名员工，为了给员工加薪，减了15个人，然后将节省下来的工资给留下来的35名员工加薪。刚开始大家都很认可，员工抱怨少、团队相对稳定了。可是过了两个月，员工就不断找老板埋怨，称每天忙的不得了，影响到个人健康、家庭生活等等。而老板也发现，最近一段时间，仓库的出货量少了、差错率高了、损耗率也高了、客户投诉大幅增加了。为了保住客户、业绩和市场，老板被迫增加人手，到现在仓库员工已经达到52个人。

解决方案：这家物流企业仓库的所有员工实施的都是固定工资，员工经常在正常工作时间内低效干活，然后混加班工资。固定工资无法调动员工的积极性，员工出的是时间和体力，不顾效率和结果。企业并没有买到员工的价值和创造力。而且固定工资是刚性的，只能上不能下、只能加不能减。

结果:这家物流企业的人力成本不降反升。

四、人要怎么减，才是最有效的？

假若西天取经团队要减员增效，该裁掉谁呢？唐僧是项目经理不能裁；悟空是业务能手不能动；八戒一路欢乐没他不行；沙僧敬业听话老板喜欢；白马是必备座驾。但是若5人中必须裁掉1个，结果是什么，你猜对了吗？

答案：沙僧。他的工作完全可以转交给孙悟空或猪八戒。为什么是沙僧，因为其他人的工作，他却不能担当。

启示：出来混，埋头苦干、听话照做是没用的，必须拥有一技之长、核心价值，才能笑傲职场！

企业要优化组织结构，需要减掉什么样的人？

团队里一般都有五类人：

人渣：牢骚满腹、无事生非、吃里扒外的破坏分子.

人员：只领工资不做事，可有可无之人.

人手：安排什么做什么，等着命令才干活的人.

人才：每天发自内心做事，知道公司的事做好了，受益的是自己，为公司操心的人.

人物：全身心投入，用灵魂去做事，决心和企业做事业的人。

前三者都都被列入淘汰或优化之列。

五、如何实现“减员、增效、加薪”？

痛下砍手，不破不立：砍部门（组织）、砍岗位、砍人手、砍预算、砍流程。一专多能，产值定薪：小微企业大可不必实行专业化（除非特殊技术岗位），人人要能做两个岗位以上的事，将员工收入产值化、价值化，明确定价规则，让员工实现为自己干、多劳多得。转变角色，利益趋同：将员工从管理者、打工者的角色转变为经营者、所有者，参与经营、分享共同经营成果。只有所有员工成为利益的共同体，才能最终达成思维、目标的一致。实现工具：KSF（绩效、海氏评估法）、阿米巴经营模式、OP（内部合伙人、股权激励）；LP（精益生产）。

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