会计周志（集团管控对话录）

文 / 华彩咨询 白万纲

引言

产业多元化、发展高速度、业务跨地域、管控分层级并不是管理的禁区，全球各种各样前赴后继解决这些难题的的实践证明，如何打造一套集团管控模式和相应的管控机制，才是解决问题的关键！

有很多极力鼓吹企业应该专业化发展的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，由股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方专业化的根基。比如巴菲特既投资可乐，又投资服装、保险、能源……他不会像一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。

研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度、业务平台、供应链和营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物、文化和外部特殊关系。令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团往往不自觉的在后一方面积累更多的资源，从而呈现出让理论界很尴尬的景象——多元化企业更具发展性，更容易成功。

同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业“虹吸”到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长，而跨地域则可以复制和放大前两者带来的势能。发展中国家的实践——多元化，以及适当的高速度、跨地域发展，是成就企业帝国的主要路径。

在一次拜访客户会议上，一位副总在听完林顾问有关管控体系的内容后，问道——

非常感谢林老师的讲解，讲的非常生动，不过我这里还有一些疑问——在机制上如何保障设计的体系得以顺利实施，这里面需要注意些什么问题呢？具体来说比如我如何了解下面的工作情况，财务做预算的时候又该怎么做更合理一些？做完了预算到投资项目的时候，又该遵循什么样的一个规律？项目进行的时候又怎样可以了解进度情况？项目完成后如何考核？下次再做项目时，有没有什么好的方式可以始终遵循的？

问题比较多，不过确实是我比较感兴趣的地方，希望林老师可以讲讲。

小林的回答——

这几个问题问得好，虽然问题比较多，但是它们正好是一条逻辑线贯穿下来的，而且这些问题具有普遍性，我正好可以从集团经营计划体系、投资管控体系、业务管控体系、管控报告体系、战略绩效管理和推模管理等六个方面，分别加以阐述，希望可以对你的疑问有所解答。

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【壹】集团经营计划体系

集团要进行一体化运作，必须要具备可以进行最基本操作的体系。如果没有这样的体系保障，集团越大，运作就越容易混乱；集团越大，越会出现人浮于事的状况。为了解决这类状况，就会引出集团经营计划体系。

集团经营计划体系，是计划层层往前推进，是从基层的早晚日志开始来支撑的。有些企业要求员工每天写工作日志，要求主管对所属员工的工作日志进行批改，写上建议，这样的运作方式是比较精细的；还有些企业则要求记周志，即每周写一次工作周志的方式，主管对所有人的周志进行批改。

集团型企业如果体系层级很庞大，虽然也有五年战略、三年经济计划，但是之后却没有进一步的细化，这样的规划显然是空中楼阁，实现战略落地的难度很大。集团战略必须再由子公司分解落实，相应的制定年度、月度计划，最后落实到公司每个人，这样通过层层落实到个人也将会是非常烦琐的事情，所以在实际企业运作当中，一般分解为五年战略、三年经济计划、一年详细计划、子公司月度经济计划和个人工作日志等，是比较常见的方式，这就是常见的计划体系。

如果集团的经营计划体系比较合理，就出现这样一个格局——整个集团有强大的集团整体战略规划，规划有中长期预测模式做支撑，根据中长期预测模式产生的规划目标，然后根据规划目标有战略规划、各项业务规划和所有子公司业务规划，然后细化到年度计划，根据中长期预测模式、年度市场预测形成计划目标，计划目标之下有详细的投资计划，每一个业务项目的预评工作，以及详细的业务运行计划。而更优秀的集团企业，所有的业务运行计划，可以在企业里面形成模板，需要的时候拿出来就按照模板来制订，这就是标准化理念。

年度计划更进一步的可以细化为年度预算，年度计划还是停留在纸面上的一些说辞、一些定型的说法，如果细化为预算，进而用来进行滚动预算，效果就会非常的好。滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为固定期间的预算编制方法。

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【贰】集团投资管控体系

集团投资管控体系对于集团总部来讲，面对的问题主要有：庞大的并购数据库从哪来，筛选标准从哪来，大量的项目从何而来，如何筛选这些项目，筛选的时候还要进行投资组合的判断？

一、集团要有合理的投资组合。

集团不要盲目的认为好的项目都是正确的。如果有三个项目同时可行，每个项目都需要大量的现金投入，但总的现金流又是有限的，这些项目就有可能无法同时做。集团必须要求有些项目投入少就可以有较好收益，有些项目可能刚开始利用外面的借贷巩固起来，还有些项目需要大量的资金。

集团这样才能做好投资组合，不能说只要为公司负责，预先设想是好的就都可以做。有时候集团否决到一些投资，不是因为投资项目本身不好，而是对集团整体而言，这段时间可能有太多项目需要同时上马，在资源上无法全部兼顾，就必须有所侧重。又或者是，集团总部在子公司层面之间进行调配规划。

比如下属某子公司A突然帐面亏损5亿，资产很差，而这时候另一个子公司B今年利润太大，这时完全可以由集团总部进行操作，两个子公司之间对冲一下，这样就可以合理规避税款。可能子公司B只动用部分利润进行对冲，子公司A帐面上的巨亏就可以比较好地化解，同时子公司B会发现从税里面省下的资金，可能远远高过整合子公司A亏损的资金。

二、集团要构建投资分析模型。

集团进行投资，有哪些项目可以投，哪些不可以投？投资容量有多大，所需要的投资周期有多长？在形成自我巩固机制之前，需要把拿走多少资金？另外，投资风险高不高？如果需要资金，是点状需要资金还是连续需要资金？点状需要资金的话就比较可怕，连续需要资金，一点一点往外挤牙膏的话也许还能挤出来；最后，投资回报率有多高？产业的生命周期有多长？

以上这些问题，都是我们在构建投资分析模型的时候要注意的。没有一个合理的投资分析模型，我们就很难构筑一个完整的、合理的投资组合，因为集团的资金永远是有限的，不可能在所有的项目上都投，所以必须有一个投资分析模型。

三、集团要做好投资组合管理。

集团在投资组合的管理上，首先要明了战略管理的要求，从战略层面要发展什么、保护什么、鼓励什么、限制什么？往哪些方面投，哪些方面不投？哪一类的投资是我们优先鼓励的，哪一类投资是我们不想的？对大的项目来说，风险很高的项目可以选择不做，而对很多集团来讲，一定回报率之上的项目都可以做。

四、集团要做好投资领域的选择。

选择投资领域，就是我们经常讲的什么投，什么不投？正如很多企业总结的投资理念，比如“三投三不投”、“你投我不投”、“有相互为人的不投”、“有相互为钱的不投”，“有相互有钱政策不明的不投”……这些是比较粗放的投资标准，第一次筛选的时候，这些粗放的经验性的投资标准或许可行。但随着项目增多，当入围的项目都是优质项目时，再用海选的办法可能就会浪费很多非常好的机遇。

投资组合模型应该是这样——集团做多元投资，就要看集团所投资的产业增长率形成的组合，你所投资的项目有些增长率要必须很高，有些增长率可以很低。为什么不都选择增长率很高的进行投资呢？因为高收益必然伴随高风险，所以集团必须有效均衡收益与风险的最佳配比，同时资产收益率也得均衡。资产收益率有高有低，现金流量有高有低，有些项目会有大量的现金回收，有些项目是一次投资的收益够用三年，有些项目是一次投资的收益够用十年。

集团所有的投资，如果是综合的多元化投资，就必须构成一定的投资组合，均衡风险与收益。如果集团的投资规模很小，那就直接先进行利润平衡，生产与服务平衡，高回报与低回报平衡，最后再尽可能做到高风险与低风险平衡，如果这几点都做到的话，一个合理的投资组合能逐渐形成。

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【叁】集团业务管控体系

集团业务管控体系，关系到集团管控能否落到实处。其中关键要看集团各种形式的总经理办公会、党组会、每月会议、每周经济会、投资决策会、人才管理会等会议体系组织得好不好。比如，某集团规定每月第四周的周一开投资分析会，这样所有有关投资的事项就可以集中在那一天去审议，在那一天集合所有相关部门把所有投资的事项进行集中讨论，提高集团领导的决策效率。

一、做好集团业务管控，好的管控机制是关键。

对集团决策者来说最具挑战的就是，经常遇到一会儿有人来汇报投资工作，一会有人汇报流程重组。集团决策者常面临的问题是，即使没有这么多管理会议，有时时间也莫名其妙地浪费掉了。企业中常常存在两种做法，一种是领导坐在办公室里，所有的事都接二连三来找他请示，把他的时间切得很碎，令他没法集中精力思考战略性问题，而幕僚机构、职能部门也帮不上他的忙；另一种做法就是定期组织会议，在会议上所有相关职能部门跟领导一起来议事，职能部门可以提前准备并在会上充分表达意见，领导也可以集中精力深入思考问题，因为都是同类性质的问题汇总在一起分析、研讨，很多问题都可以集中进行分析和决策。

可见，真正有效的集团管控，建立好的管控机制往往要强于拥有一个好的领导者。

二、集团的会议体系，是集团业务管控机制的核心。

企业常见的会议体系就那么几个，在企业里我们常称之为业务管理体系。业务管理体系，除了总裁层面会议以外，各个职能条线还有很多会议。这里重点讲总裁（总经理）条线的会议。

(一) 企业要设计好领导层及各职能部门的会议体系。

有人说按照这样说的话，集团领导层就不要出差了，每天在家里开会，其实对内管理方面，集团领导层很重要的价值就是开会，而且集团领导层未必要英明果断，过去我们认为集团领导要果断，在大家都迷茫的情况下能毅然决然力排众议，最后把自己架上神坛。今天强调的是整个集团领导班子进行集体决策。

例如复星公司的决策方针是直到最后一个人被说服才有效，复星从来不用投票制，反复要说服，复星发现说服需要做很多的工作，但是一旦说服之后操作起来很顺利。其实很多企业就是通过整个班子去学习，打造一种同学关系、平等的关系，慢慢形成集体决策的文化。

集团领导可以用强大的毅力，承受别人难以想象的痛苦和压力，对自己的事非常负责，把所有信息都要记在脑子里，形成强大的学习机制，以至于比别人看得清、想得清、看得远，形成深远的眼界和高瞻远瞩的决策能力，但这样带来的最可怕的后果是下属企业的主观能动性被阉割掉了，时间长就变成“你来思考，我来做事”的模式。

可见，企业如果不设计好总裁层面的会议体系，就会带来一系列问题。

(二) 应设法让领导层与职能部门之间形成的和谐管理关系。

职能部门难以深入到集团管理中去，有些职能部门最大的悲哀是，公司的很多事情不知道，只是阶段性地被布置几个任务，虽然想独立开展公司某一方面的业务，实际上却不大可能。比如有些公司的财务比较强势，有些公司老总非常强势，使得职能部门的业务不能顺利展开。而且，很多企业的职能部门被夹攻现象非常严重。所以，职能部门不要说有什么权利，权利本身是表达不出来的，规定有权利却履行不了，或没有履行的程序的话，等于没有权利，职能部门也是如此。

(三) 职能部门的权利必须通过若干会议体系镶嵌在各种会议里。

所有子公司的报告都要通过这一关，不是事后去追溯，也不是个别来沟通，是在会议上公开表达职能部门的权利。各职能部门都严格执行这些权利，一个企业如果能形成这样一种整体的业务环境，各个条线的会议就会围绕着战略计划制订、年度计划制订、计划审批、巩固计划、计划调整、偏差分析调整等各个阶段深入展开，形成强大的会议体系，会议体系等于是企业的神经回路。

这里，特别将总裁层面的会议列出来，不是说副总裁、业务部门、财务部门就没有专门的会议条线，各个职能条线都有相应的会议流程。一般企业在设计会议的时候，尽可能注意把所有的会议定在每月第一周的上半周，或第四周的下半周。这样，集团领导层就能腾出每月的第二周、第三周的时间出去走访、调研、考察、交流。

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【肆】集团管控报告体系

集团有了会议体系后，如何做到子公司的报告能够请及时上交，不是每时每刻站在子公司旁边督促，而是让子公司主动把报告报上来，就成为关键。

一、集团导入管控报告体系的重要性。

集团总部有很多管理职责，每一个职责本身有相应的责任。比如，财务总监有义务给总裁每季度甚至每月提交上一阶段整个集团财务管理状况的报告，让他明白整个集团债务情况、资产质量、财务运行状况如何，财务管理职责进行得怎样，集团总部如何、子公司如何，建议做哪些改动与调整，这是管理人员应尽的义务。其他诸如战略人员、财务人员、法务人员等，都应该有各自报告，汇总起来形成集团管控报告体系。

二、集团缺乏有效报告体系所可能导致的问题。

然而，很多企业缺乏这样的报告体系。这些企业里面最重要的沟通方式是面对面交流，这种沟通方式有其肤浅的一面。如果企业想打造一支铁军，打造一支能够定量分析、高精度管理的队伍，如果这个队伍没有管理报告的写作与分析能力，这个队伍就是不堪培养的。这也是为什么我们会建议很多企业导入管控报告体系的原因。

三、集团导入管控报告体系需要形成有序的流程。

集团导入管控报告体系时，要想形成一个有序的流程，就应该在集团总部安排专门的部门去处理下面各子公司报告上来的问题，而集团向子公司派出的总监每个月（最起码每季度）要上交报告，集团所派出的子公司总经理、总监应该每个月提交报告，而相应的，各子公司的职能部门就应该每个月给子公司总经理提交报告，这样子公司总经理才能在此基础上给集团总部提交报告，这是最起码的流程上的保障。

四、将集团报告体系植入到集团的规章制度和流程中。

集团要真正运作好管控报告体系，需要面临一系列挑战。首先，要从职务说明书里，从集团运作规则里，从各职能条线的能力建设上，要求集团总部及下属公司所有的管理岗位在规定的时间提交规定的报告，不是等到总部组织稽核审计后才把报告报上来，而应该及时主动地提交报告。因为集团各层级之间的信息本来就是不对称的，集团总部需要下属公司用积极主动性来换取总部的信任与支持。

总之，集团总部通过大量的业务管控体系，通过会议体系形成强大的指挥能力，然后通过大量的管控报告体系，形成系统性的汇报能力，在指挥与汇报之间，构筑起整个集团的神经网络，集团就真正具备了活力。

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【伍】集团战略绩效管理

集团型企业首先必须清楚一点，所有子公司是有所区别的，不论在战略规划还是战略定位上都是有所区别的，对不同的子公司进行的战略绩效管理也应该有所区别。

一、集团下属企业的四种典型特征

1、有些子公司需要牺牲自己为其它子公司或集团服务，主要起到协调作用，在集团总部也会有很多部门是起协调作用的；　　2、有些子公司是提供未来增长的，它可能基础并不好，现在盈利情况也不好，但未来很可能增长很快，以后会成长为集团新的产业核心，这是需要重点培育的对象；　　3、有些子公司运营效果非常好，能赚来大量的真金白银（现金流）；　　4、还有些子公司目前完全挣不到钱，但它有强大的核心竞争力，集团看中的不是它能否赚钱而是它的核心竞争力，它增长的不好，财务表现也不好，也没有什么企图心，但它在相关行业里面有强大的核心竞争力，比如拥有强大的研发能力、强大的客服链条……这些都是核心竞争力的导向，集团看中的是它们能在未来为集团创造更大的价值。

正常情况下，集团不会有纯粹只增长核心竞争力的子公司，下属子公司往往是同时拥有上述四个特征，只是在某一特征上比较突出，只有在很极端的情况下集团才会出现只具备单一特征的子公司。

集团将子公司分类后，就要能清楚知道，对每个子公司该如何考核。比如，某房地产集团在全国多个城市都有子公司，从事地产运作，显然一线城市、二线城市的各个子公司面临的市场需求、投资环境等都是截然不同的，对不同城市的子公司的考核显然也就无法通过同一种标准来进行。

二、集团战略绩效评价体系

国有资本金绩效评价体系出台以后，企业就出现若干评价指标，评价指标有四个层面：资本效益状况、资金经济状况、承载能力状况、发展能力状况，一共有四大评价指标。

国有企业要通过这四个方面去评价，具体的评价流程通过基本指标、修正指标、专家评议三个层面来进行，在所有指标里面都会有一些具体的技术指标。首先是基本指标，企业资产效益状况、净资产收益率就是基本指标，总资产报酬率也有可能是基本指标；其次，修正指标，比如说自有资金回报率，这是因为企业的自有资金非常宝贵，所以说自有资金是修正指标；最后还要进行专家评议。

此外，还有定性指标——综合素质、人才开发、基础管理、治理、代理、创新、装备等，这些指标体系在设计上的确很完美。但很多企业会很痛苦地发现，这套指标体系放到集团的任何体系里都运转不了，为什么呢？这是因为，体系设计上可能没有问题，但在真正落地植入企业的时候需要一个过程，同时还需要企业环境上的支撑。换言之，这套指标体系要想在企业里落地，需要在企业结构上的和心理上的环境都要进行调整，在调整后再运用效果就会比较好，一是基础的调整数据，二是合理的评价体系。

三、集团对下属公司分类进行战略绩效管理

(一) 集团可以把所有的子公司分为三类：投资成长类公司、盈利类公司和过渡类公司。

1、投资成长类子公司：这类子公司特别强调成长，以长期的发展壮大为主要目标，是当作集团未来的核心业务加以培养开发，允许现阶段的不盈利甚至亏损；　　2、盈利类子公司：这类子公司的目的只有一个，就是稳定地为集团带来大量现金流，例如国美集团下的家电连锁企业就属于这一类型子公司，可以为集团带来稳定、高效的现金流；　　3、过渡型子公司：主要就是做投资用，发展到一定阶段之后可以通过出售股权等方式换取大量现金。

(二) 集团需要系统化的绩效考核。

即使是专业化的企业集团，各个子公司情况也可能完全不一样。比如矿业集团下属各个子公司，有的可能还在地表层开矿；有的则可能露天矿已经开采完了，要地下挖，这时候开采的成本就不一样。如果所有的子公司给同样的指标，就会打击部分子公司的积极性，干的好的觉得冤枉，干的差的反正觉得赶不上，何必这么努力呢，企业里就出现低迷、消沉的气氛。

一个集团需要系统化的绩效考核，针对不同类型的子公司，甚至同类型子公司的不同阶段，采取不同的绩效考核方式。

孙公司到子集团去述职，子集团对它进行绩效考核。一般情况下，孙公司的人到子集团进行工作汇报，子集团各职能部门的人对他进行质询，集团总部个别部门包括资产管理部门也可以对他进行询问，甚至提出质询。每个季度前两个月这样，每个季度最后一个月，子集团再带着麾下最好的和最差的公司，到集团总部去述职。一般会是这样一个过程，这样操作可以解决什么问题呢？

子集团（子公司）到集团总部来述职、汇报时，总部职能部门全部在座，子集团（子公司）把各种报表、PPT讲完以后，职能部门的人就陆续地询问，职能部门的这一番询问，很可能强于去子集团（子公司）调研一个月。因为子集团（子公司）的各种报表、报告都是提前报上来的，所有职能部门都认识研究过，会提前准备好很多书面问题要求子集团来回答。如果子集团（子公司）回答不上来，总部职能部门当场就会要求其进行整改。

在华融集团里，任何一个子公司的老总到集团总部去述职的时候，都需要看他做的PPT，但有二三十张或者四五十张是财务报表，华融上到战略、下到每一个具体数据都要求十分清楚。在这样的管理体制之下，集团总部彻底使得职能部门能够对子集团、孙公司的情况有深入的了解。

对很多集团总部来讲，所面临的比较大的问题是，集团总部没有一批复合型的、可以站在集团总部立场上对子集团展开业务合作的干部。职能部门要想获得这一类综合性干部，就要经常到下属公司去调研，调研想要获得好的效果还需要子公司充分配合，还需要保证调研能了解到下属公司的真实情况，要能够获得其详细、深入、全面的信息，所以还有一个信息获知方法的问题。

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【陆】集团推模管理

集团推模管理方面，青岛啤酒和海尔集团做得非常好。所谓推模管理，顾名思义，就是集团总部形成一套模式，形成模式以后，再并购新的子公司或者改革其他老公司时，就可以有一套模式化的做法。因为在种种合资协议中可能出现各种规定不到位，或者没有把信息完全覆盖的情况，这时就需要形成新模式、新方法向所有子公司推广，这种情况就需要集团进行推模管理。

一、案例：海尔集团的推模管理

1、推文化：推广企业文化是海尔最需要的；　　2、推技改：海尔对生产线的技术改造有一整套的管理经验，这是实实在在为子公司服务，因为有很多子公司之所以效率不高，成本控制不下来，就是技术改造不到位，而海尔在技改上已经形成一整套的管理模式；　　3、标准管理小组：集团往往通过派驻标准管理小组，借修改子公司ISO9000等标准的名义，把子公司各职能部门进行机构重组，通常很多子公司里会存在各种各样的固有关系，其中也包括与供应商之间的关系重构，海尔有一次就是从IS9000入手，到子公司将工作做得最完善、清理最细化，假借推行ISO9000行管控之实，把所有管理条线全部进行了管控；　　4、人才评价小组：海尔公司的人才评价小组，对所有的管理人员进行评价，评价之后基本上在前半年是不动的，在后半年会陆陆续续做很多调整。

海尔每次推模管理，就是将上述四个小组派驻到子公司，基本上半年时间就完成全部推模工作，在一些特殊情况下，四个推模小组在当地干得很融洽时，海尔也会允许他们就地转业。对于参与推模管理的这些人，每做一次推模都是巨大的锻炼，这些人慢慢会被培养成为子公司领导层。因为在推模的过程中要想干成点实事，基本上都需要平地起高楼，能成功者一般都是熟悉企业生产经营的人，又或是在文化管理部门的人，推模工作对这些人的成长有很大的帮助和促进，慢慢就有可能推动其成长为子公司负责人。

二、案例：青岛啤酒的推模小组

青岛啤酒在子公司里的整合小组就叫做推模小组，通过直接将推模小组派驻下去，把先进的模式推广到下属公司，在推模过程中，集团总部负责形成大的决策，而整个小组负责对子公司推模工作的总体实施，负责实施各个模块的具体行动计划。

推模实施，刚开始是先将该子公司董事会的话语权收回来，将子公司的人权、事权、财权这三权先收上来，然后再慢慢地把集团更先进的管理制度注入到子公司中去。一个优秀的推模过程，一般会做一个百日计划——大多数情况下，百日没搞定，就差不多搞不定了；百日搞定了，也就搞定了。所以企业并购，特别强调一百天这个时间节点，这是企业改革的关键，如何把推模工作安全有序地实施下去，是这一阶段企业的中心问题。

综上，集团推模管理分别要从文化上、管理上、战略上、财务上进行推动。其中最关键的就是财务方面的推动，一般集团会要求在下属公司的百日计划完成时，其他职能可以缓一步，但财务计划要全部实行。

【未完待续】本文图源：Pixabay