企业战略案例（从IBM发展）

范黎波

一次一次涉险过滩，回溯IBM发展史和战略转型历程，可以清晰地发现两个基本点。第一，IBM战略转型与业态发展和技术变迁高度匹配。第二，IBM自我革命和敢“下赌注”。

IBM成立于1911年，从制表机、打孔机制造起步，多次经历了大起大落和起死回生，被商界尊称为“蓝色巨人”。现在，IBM是世界第二大软件公司、第二大数据库公司、第二大服务器公司、第三大安全软件公司、第六大咨询公司，它的企业发展非常值得研究。

老沃森创业

NCR的创办人是美国“信托基金之父”弗林特。他投资200万美元，收购了当时陷入困境的一家制表机器公司，此后又先后收购了1891年创办的计算尺公司（Computing Scale Company）和1901年创办的国际时间记录公司（International Time Recording Company）。1911年6月15日，弗林特合并了三家公司，名为“计算-制表-记录公司”（Computing-Tabling-Recording，简称CTR），这是IBM的创立之日，主打产品是打孔制表机，被美国主要政府部门认可并成为公务辅助工具，其他产品还有绞肉机、土豆削皮机、磅秤等。弗林特是资本市场上的风云人物，做企业的本事一般。弗林特一直在寻找合适的精英人才。终于，他看中了托马斯·约翰·沃森，商界习惯称呼“老沃森”。

1874年2月17日老沃森出生于美国纽约州北部一个贫困的农民家庭，他17岁进入社会闯荡，先在一家五金店打工，帮助老板推销缝纫机等产品，练就一身推销的本领，后加盟NCR，并成为公司的二当家。1914年，因怀疑他暗自培养亲信，与大当家产生冲突，老沃森选择了辞职。几个月后，他接受了弗林特的邀请，回到公司并出任CTR的总经理。

1914年12月7日，30名CTR销售代表聚集在纽约一家饭店的会议室里，此前他们接到通知，新任经理将来这里与他们见面。老沃森匆匆而来，见面的第一句话就是：我对制表一无所知，也不知该如何推销它们，因此我希望销售人员能够告诉我该怎么办。

草根出身的老沃森很明白，底层人员都希望老板把自己当成助手而非牛马。因此他首次与大家见面的“甘拜下风”，让那些喜欢咀嚼烟叶、只会叫卖磅秤和土豆削皮机的推销员喜出望外。

老沃森上任后做的第一件事，就是动用他的推销口才，向银行贷款5万美元用于产品研发。他激励员工说：这世上所有的问题都能轻易解决——只要你愿意思考（think后来成为IBM的核心价值观）。在他的引领下，CTR出现了转机。1919年，公司的销售额高达1300万美元，利润为210万美元。

你可以说老沃森狂妄，也可以说他有远见。1924年，老沃森极力说服反对派，给公司换了一个名字——International Business Machines Corporation，也就是“国际商用机器公司”，简称IBM。这在当时显然是名过其实。

二战爆发后，IBM高速扩张，大量制造机关枪、瞄准器、发动机等军需产品，当然，也涉足了日后让它辉煌腾飞的计算机领域。那是在1944年，老沃森投入巨资，派出4名工程师，研制世界上第一台自动序列控制计算机“马克一号”，这台长15米、高2.4米、重31.5吨的家伙每秒钟仅可进行3次计算。

小沃森的“豪赌”

小托马斯·约翰·沃森，即小沃森孩提时期不喜欢父亲的IBM，声称“不能让IBM支配我的生活”。二战爆发后他上了战场，战场归来又乖乖地回到了父亲身边，再次成为了IBM的销售员。可能战场上的生死考验让他明白了人生的真谛，他非常踏实地进入了工作角色。小沃森不仅业绩非凡，而且还利用自己的岗位优势，努力研究市场变化和未来趋势。他敏锐地感知到，尽管IBM仍是制表机市场的老大，但新的存储技术——磁带的存储能力明显高于IBM的卡片，越来越多的大客户倾向于使用磁带。他提议公司应该改变产品发展方向，放弃自动机械，主攻电子产品。

小沃森的提议引起轩然大波，安于现状的人并不想变革。以小沃森为代表的改革派力陈电子计算机的优点。为此IBM还进行过调查，结论竟然是制表机永远不会被电子计算机取代，因为电子看不见，太不让人放心了。在此期间，小沃森与父亲之间也产生了严重分歧。尽管老沃森曾投入巨资研发电子计算机，但在他看来，计算机这种“以真空管和电子零配件装成的庞然大物，丑陋又难看，而且由很多吱呀作响的机械构成，听起来像满满一屋子人在织布”，他甚至断言“全世界大约只需要5部计算机”。

直到1947年，当老沃森得知人口普查局开始采用兰德公司研制的“通用自动计算机”（UNIVAC）时，他才正视了儿子的提议。这时，IBM的制表机也出现滞销现象，残酷的现实让老沃森不得不承认，先进的电子计算机时代已经到来，自己的想法已经落伍了，应该让贤了。

1949年，小沃森被任命为IBM的执行副总裁。成为二当家后，小沃森当即在公司的发展方向上实施改革，大量招聘电子技术人才，并决定开发商用计算机。

1953年4月7日，IBM揭开了公司历史上的崭新一页：在纽约总部，包括“原子弹之父”奥本海默在内的150名美国顶尖科学家和商界领袖参加了IBM-701计算机的发布典礼，与会者盛赞IBM-701是“对人类极端智慧的贡献”。从此，IBM以每年12台的速度组织生产，到1956年总统大选时，电视上再也见不到此前让小沃森备受刺激的“通用自动计算机”（UNIVAC）的影子了，取而代之的是IBM的标志。此时，IBM计算机已占将近七成的市场份额，其余为以兰德公司为首的7家公司共有，媒体戏称计算机产业是“IBM和七个小矮人”。

到了1961年，人们开始把IBM公司称作“蓝色巨人”（Big Blue）。小沃森并不满足，作为公司总裁，他又把目光瞄准了兼容机——“IBM 360系统”的开发。若研制成功，每一款新的大型计算机就不需要非得研制新的软件和硬件了。这次研发投入了50亿美元、6万名员工、5个新工厂，可以说是“豪赌”，不过小沃森最终成了赢家。

1964年4月7日，“IBM 360系统”横空出世。作为一个革命性的计算系统，它能涵盖全范围的应用软件，并为IBM带来了滚滚财源。1966 年，公司年收入超过40亿美元，税前利润高达10亿美元，跻身美国十大公司行列。

早在1962年，在IBM成立五十周年庆典后不久，小沃森在大学发表了一个演讲。他用一个惊人的统计数据作为开头。在1900年美国排名前25家的工业公司中，只有两家依然出现在1961年的名单上。这个数字时刻提醒我们，公司不是永久存在的，而成功其实就是一个好听的说法。庆幸的是，50年后，IBM仍在这份名单之上。

PC时代

数字化终于覆盖到个人。苹果推出I型电脑，IBM的一位高管看到广告后，在会议上提议为IBM技术人员购置一批苹果I型产品，以方便编写微机程序。其他高管认为他疯了，他们认为IBM就是生产计算机的，不可能去买别人的同类产品。这位高管自己掏钱买了一台。

随着苹果II型电脑出现在市场上，并且销售量每月超过千台，IBM再也坐不住了。IBM的实验室主任提议打破常规，秘密组织一个精干小组，在一年内搞出PC来。甚至为了应对苹果创业时的仓库文化，他们刻意选择了一个曾经是仓库的办公场所。上面那位高管因为风格另类，被选作项目负责人——他就是Estridge，而他的目标是超越苹果。

IBM公司几乎从上到下都认为PC是个低档玩意儿，不值得投入精力参与。只有一个人例外，这个人就是Don Estridge。他加盟IBM多年，但并不得志，还差一点被炒了鱿鱼。Don Estridge的行事做派与IBM传统员工很不一样——别人都是西装革履，他却喜欢穿着蜥蜴皮牛仔马靴游荡。

IBM技术实力雄厚，配套工厂齐全，但那是为IBM大型机准备的。Estridge一改常规做法，决定不再采用“高射炮打蚊子”的做法来开发PC，而是直接向供应商购买最便宜的元件，IBM只做成品的组装工作，其他与人合作。

这是1980年9月的一天，IBM想让比尔·盖茨和他的32人组成的微软公司为自己的PC研发操作系统。

“才开始做这个项目，我就觉得自己好像已经延误了3个月。”面对IBM员工的质询，比尔·盖茨舒展了一下被领带勒得有点紧的脖子。为了表示对IBM的尊重，盖茨在第一次和IBM打交道时，特意穿上了西服。他深夜飞赴Estridge所在的城市。

1981年8月，第一台IBM PC诞生了，IBM准备为此召开一个新闻发布会。当年8月11日晚上，Estridge看着忙碌的小组成员，有些心神不定，他把一个助手拉到一边，不无忧虑地问：“你说，明天的新闻发布会有人来吗?”

第二天，Estridge担心的新闻发布会无人出席的场面没有发生。IBM PC诞生数月后，势头迅速压过风头正劲的苹果。乔布斯为了反击IBM PC，匆匆推出尚不成熟的苹果III，但因质量问题惨遭失败。

IBM PC销售一路攀升，到1985年售出了超过100万台。PC事业部成为了IBM年收入达45亿美元拥有上万员工的大部门。但是暗流在涌动。1985年初，Estridge升职调任，这可以解读为明升暗降。3月，满头飞霜的Estridge在一个聚会上向手下道别，含着满眶泪水的全体人员两次站起来，鼓掌良久。对于这次调任，IBM PC部门的员工宁愿相信这是IBM总部对Estridge委以重任，日后他会带领IBM PC部门再攀巅峰。而且Estridge对IBM的忠诚早已得到证明，他曾回绝了乔布斯为他提供的苹果总裁职位的邀请，这个职位能让他获得每年100万美元薪水加100万美元分红。

1985年10月17日，英特尔386处理器发布，但IBM却还在286上打转，没有进军386的迹象。英特尔几番恳求，也无进展。其中的缘由在几年后水落石出，原来IBM内部当时正在开发自己的286，同时也在发展专属的16位操作系统OS/2。这就不难理解IBM为何不愿意接受386了。

IBM的传统之一是尽量自行研制所有的部件和系统，从处理器、内存芯片、主机电路板到系统软件。Estridge离去后，IBM再次走上了眼睛向内的窠臼。IBM的拒绝对英特尔是个重大的打击，但这种挫折感很快传递回IBM，因为IBM很快从康柏公司的成功中发现了自身的严重失策。早在英特尔开发386的同时，康柏就在着手设计386计算机。1987年元旦刚过，386计算机突然成了市场的抢手货，386处理器的订单像雪片一样飞来。

经此一役，英特尔不需要再仰IBM的鼻息了。1985年，Estridge的继任者洛伊代表IBM PC部门和微软达成一项协议，两家联合开发OS/2操作系统，在未来许可使用费的分配上，IBM可以在自己的电脑上随意安装，几乎分文不费，但允许微软公司向其他电脑厂商收取OS/2的使用费，即微软公司可以向IBM以外的公司出售两家联合可发的操作系统。洛伊几乎不假思索地同意了。微软站在巨人的肩膀上，完成了原始积累，然后纵身一跃，脱钩而去。

IBM此后在操作系统上曾投入巨资研发，但在1990年产品推出后不久即败北。1991年前后，苹果联合IBM、摩托罗拉，开发了一个叫Power PC的新芯片，也没有取得成功。

郭士纳“破釜沉舟”

进入20世纪90年代后，IBM变得步履蹒跚。1992年，郭士纳上任前，IBM亏损达50亿美元。1993年，郭士纳接掌时，IBM这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路，正面临着被肢解的危险。郭士纳的前任CEO皮埃斯（Sam Palmisano）在给IBM员工写的一封信中曾经这样说：“今天，计算机和它的使用再次发生了大规模变化——我们将其描述为按需要而产生的业务。摆在IBM面前的是巨大无比的机会，这也是为什么我们投资了数十亿美元，加强我们在硬件、软件、服务以及核心技术方面的能力，重点关注公司转型。”

1993年4月1日，郭士纳从前任埃克斯（Sam Palmisano）手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对他充满了好奇，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内，实在不可思议。

郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。”但是他说自己学习速度很快，而且有勇气采取严厉措施。实际上，在那一天他已明白无误地发出了改变IBM的信号：他与众不同地穿着蓝色衬衫。会后，郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室，这是IBM的最高权力中心。当然，坐在这个位置上也并不轻松，许多人对依靠经营香烟和快餐起家，对计算机业纯属门外汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽，戏言他要为IBM“收尸”。然而，郭士纳却用实际行动有效地回敬了那些人。

在郭士纳上任后的1993年，IBM亏损达81亿美元；1994年，IBM盈利30亿美元，此后连年丰收。“郭士纳的个性比钉子还硬，当时IBM困难重重，正需要像他这样具有超凡才干的人。”IBM的一位高级主管曾这样评价道。一次IBM内部召开的全球大会，第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就有了总裁的详细报告。郭士纳每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。

郭士纳让IBM的高级经理，当时IBM服务器集团的负责人约翰·汤普森来统管IBM所有的软件资产。约翰将30个软件实验室缩减为8个，并将60个软件产品标识压缩为6个。招募和培训了5000名软件销售专业人员，打算在软件领域打造出一个新增长点。这个新增长点突破口在何方？郭士纳后来在书中分析认为，当时在操作程序层面上，微软独大；在应用程序层面上，萨普（SAP）、仁科（People Soft）和JD爱德华兹（JD Edwards）主宰市场；只有在连接操作程序与应用软件的中间层次上，诸如数据库、系统管理软件以及交易管理程序等方面，很少有人感兴趣。因为这个中间层面都是一些复杂而且基本上看不见的产品。但是，对于用户整合电脑的使用领域来说，这个中间层面又是必须的。郭士纳看中了这个市场空隙。他认为，当客户机服务器让位于网络化计算以后，中间软件就是一个关键的战略领域。

在约翰·汤普森的建议下，1995年初，郭士纳开始考虑并购莲花软件公司（Lotus）。1995年6月，IBM以35亿美元购并Lotus，这是当时软件产业最大的并购案。莲花公司因为它的1-2-3电子表格成名，IBM看上了它的Notes软件，这个软件可以支持数量巨大的计算机用户之间实现合作。“任何人都会告诉你，软件并购计划有风险。因为在软件并购中，你所并购的是人。如果起关键作用的人决定离开被并购的公司，那么你所花的大量的钱就只剩下了一些建筑、办公设备以及接触到装机用户的途径了。”尽管如此，IBM还是成功地收购了Lotus。它对恢复IBM在软件业内的地位有着重要影响。1996年5月，IBM又并购了智能管理软件系统公司（Tivoli）。这次并购使IBM进入了分散式系统管理软件产品市场。现在，IBM的软件集团已经是世界上最强大的软件公司之一，也是网络化计算时代的主导性公司之一。

最终，郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的9年任期内，郭士纳做出了两个最为重要的决策：一是否决了拆分公司的提案，而是使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响；二是改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今，IBM全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的43%。

郭士纳在《谁说大象不能跳舞?》一书中提到：“我们的赌注就是，在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌，芯片速度、 软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。”

案例分析

（1）IBM的逻辑起点就是所有权和经营权分离的现代企业，大胆地引进了职业经理人制度。弗林特是资本市场的玩家，有投资眼光，但不擅长经营。而托马斯·约翰·沃森是企业家，有做企业的才能，有探索勇气和冒险精神，敏锐地抓住了企业发展的每一个机会。

（2）IBM创造性地建立了技术驱动的创新体系。IBM创新体系走过了四个纪元。

第一纪元是孤独发明者。1915年前，个体发明者主导。例如，谷登堡的活版印刷术、惠特尼的轧棉机、爱迪生的灯泡、怀特兄弟的飞机和福特的流水线等。在IBM，追溯至19世纪80年代，当时几个前辈分别独立地申请了开创性的制表机和打卡器的发明专利。后来，一家企业将这些发明整合到了一起，开启了商业化应用，它就是IBM。

第二纪元是建立企业实验室。1915年后，越来越多的企业建立了实验室。例如杜邦高分子材料、宝洁的佳洁士及马丁公司U-2侦察机等。二战后，IBM建立了具有传奇色彩的沃森研究中心（Watson Research Center），进入了系统化创新体系建设阶段。从计算机操作到电信、物理、数学和经济学等基础研发，沃森研究中心和IBM全球的其他实验室在这些领域的研究始终走在时代前列，孕育出了数百项新产品（包括改变全球的360系统）。这个实验室五位专家获得了诺贝尔奖，连续17年专利拥有数领先全球。

第三纪元是风投支持下的企业创新体系。20世纪50-80年代，风险投资开始投资科技行业。例如，美国研究与开发公司于1957年注资数字设备公司7万美元，1968年DEC上市时，这笔投资的价值已飙升至3.35亿美元。在这个时期，IBM创新出现了中断。当时，在风投支持下，新创企业的英特尔与微软成为IBM个人电脑项目的合作伙伴。短短10年里，两家公司的市值均超过了IBM，IBM陷入了低迷，频频传出破产谣言。

第四纪元是创新推动者。进入20世纪90年代以来，创新不再总是技术性突破，商业模式创新备受企业关注。1993年，郭士纳（Lou Gerstner）入主IBM，开启了IBM战略转型，郭士纳的继任者彭明盛加速了这种转型，令IBM从一个缓慢创新者变成了一个帮助其他企业加速创新的引擎。

（3）IBM的战略转型与重塑。

为何IBM能历经市场的风云变幻而屹立不倒？锲而不舍、坚忍不拔的战略转型与重塑。

第一次转型：从打孔机到大型计算机——蓝色巨人的崛起。

20世纪40年代末，电子计算机和磁带技术出现，IBM以大型计算机作为目标，集中研发力量于第一代大型机System/360。1964年，System/360推向市场，这项耗时数年和50亿美元巨资的大型机使IBM在计算机市场上的份额达到了70%。

第二次转型：开创IT服务的新模式——谁说大象不会跳舞？

1991-1994年，IBM连续三年营收负增长，利润下滑，其中1993年IBM亏损额达81亿美元。IBM的竞争对手在分布式计算机市场领域发展迅速。时任CEO郭士纳决定彻底摧毁旧有的商业模式，剥离低利润且同质化较高业务，如DRAM、网络、个人打印机和硬盘等，大力投资软件服务业务，拓展服务业范围，推动公司从硬件制造商向服务提供商转型，重回行业巅峰。

第三次转型：确立“随需应变”战略，让企业更智慧。

2000年，互联网泡沫破灭殃及计算机、通信等行业。2002 -2006年连续四年利润及营收下滑。时任CEO彭明盛提出了“随需应变”的转型战略。2002年，IBM以39亿美元高价收购了普华永道咨询公司，又用21亿美元收购了Rational软件公司,全面进入知识、软件和顾问等服务市场，向客户提供任何需求的任意解决方案；2005年，IBM将PC部门卖给了中国联想。2006年，转型后的IBM营业收入达到了914亿美元。

IBM在品牌重塑上，聚焦“IBM就是服务”，不再只强调IT服务，而是涉及企业的各项业务，提出任何需求的任意解决方案。随着人工智能技术发展和应用，大数据沃森系统日臻成熟，IBM逐步转变成认知解决方案和云平台公司。

第四次转型：进入与平台服务业务，成为一家认知解决方案和云平台公司。

2016年，IBM将服务器业务卖给了联想，持续剥离硬件业务；2018年，IBM宣布并购全球最大开源数据软件红帽，全面进入认知解决方案及云平台服务时代。

理论透视

（1）渐进性创新与颠覆性创新

哈佛大学克莱顿.克里斯坦森教授在《创新者的窘境》一书中，将创新区分为渐进性创新和颠覆性创新。前者是指企业基于已有的产品和技术进行的连续性的创新；后者指创新不是面向现有市场的主流客户，而是非主流客户，其产品价值曲线与原有产品价值曲线不同，其位于原产品价值曲线的下方，会在将来的某个时间与原曲线相交，然后其价值超过原产品，成为市场主流产品。

2017年末， HowMuch.Net网站对过去100年行业结构调整和排名前10的大企业，按照每50年的时间间隔进行了排序。1917年排名第一的是美国钢铁公司；1967年是电子信息产业巨头IBM；2017年是移动互联网产业领袖苹果公司。冠军企业的排名变化折射出了美国，乃至世界产业结构转型与升级的时代脉络，也折射出了国际分工体系的历史变迁。

在企业发展史上，很多大企业在颠覆性创新出现前后倒下了。例如，胶片制造商柯达公司是数字摄像技术的发明者，但是柯达没有在产品更新换代、迭代上“下赌注”，最终于2012年1月宣布申请破产保护。

而IBM呢？一次一次涉险过滩。回溯IBM发展史和战略转型历程，可以清晰地发现两个基本点。

第一，IBM战略转型与业态发展和技术变迁高度匹配。

IBM从制造业企业起家，成功实现了从机械制造到计算机制造转型，从计算机制造到云计算、云服务转型。IBM始终站在技术的发展前沿，始终能够跟上技术进步和变迁的步伐。在大数据、人工智能、云时代，IBM依然有出色表现。2018年7月18日，IBM发布了第二季度业绩报告，从2017年6月到2018年6月，IBM战略业务（包括云、大数据分析、AI等）营收为390亿美元，占公司总营收的48%，全面接轨新一轮前沿科技浪潮。

第二，IBM自我革命和敢“下赌注”。

在战略转型过程中，IBM亲历了制造业领域成本透明度提高、OEM厂商能力提升、兼容机制造商价格优势，等等；IBM亲历了并购、分拆、重组和整合的痛苦，最终实现了从“重资产”公司向“轻资产”公司转型。

（2）企业进化论（演进）与基因变异

在进化论的理论体系中，有两个非常重要的学派。一个学派叫“拉马克进化论”。它的核心观点有两点：第一，用进废退；第二，获得性遗传。什么叫用进废退？以长颈鹿为例，长颈鹿脖子为什么会长得很长呢？因为它要不停地吃树上的树叶，随着吃树叶的运动越来越多，脖颈的器官越来越发达，这个器官功能会变成一种获得性的性状而遗传下去；相反，经常不用的器官功能可能就会退化。另一个进化论叫“达尔文进化论”，核心观点是：第一，物竞天择，适者生存，自然选择；第二，进化来自于变异，在长周期上是渐进，在短周期上是变异。差异性、变异性产生了新物种。

达尔文为了挑战拉马克，也用长颈鹿举例子。他说，长颈鹿脖子变长，并不是因为它用进废退，而是因为长颈鹿的祖先本来就有长脖子和短脖子之分，但是长脖子的方便吃到树叶，所以，经过自然的选择，活了下来，而短脖子的没能生存下来，这是物竞天择、自然选择的结果。后来基因学说出现，证明达尔文更有道理。

但是不管是什么学派，至少在进化论里都有一个共性的认识：进化发生于生物体与环境条件之间的相互作用，一定是一个跟环境之间迭代、适应和磨合的过程。生命是连续的，在遗传中一定要有变异，这样才能产生新的物种，通过自然选择去更迭、去淘汰、去优胜劣汰。

【作者点评】

“二次大战”期间，为了加强对战机的防护，英美军方调查了作战后幸存飞机上弹痕的分布，决定哪里弹痕多就加强哪里防护。然而统计学家沃德力排众议，指出更应该注意弹痕少的部位，因为这些部位受到重创的战机，很难有机会返航，而这部分数据被忽略了。事实证明，沃德是正确的。他是哥伦比亚大学统计学教授，是统计决策理论(statistical decision theory)和序贯分析(sequential analysis)的创始人之一。上面的故事是他在“二战”期间帮助美军分析的一个例子，它说明了统计分析中的“幸存者偏差”问题：那就是我们只看到了那些能够飞回来的飞机，而看不到那些被击落而没能飞回来的飞机。所以，只是根据“幸存者”的数据和信息做出的判断，可能是不正确的。

标准普尔500指数，是记录美国500家上市公司的一个股票指数。从1957年到2010年，这个指数涵盖的上市公司一直在变化，有83%的企业从这个指数当中消失，只有少部分能够长时间留下来。而我们的研究多数就锁定在了这些幸存者上。值得关注的是，以幸存者作为案例，分析的结论一定会有偏差，因此只能参考或借鉴。

从IBM案例分析，进化论思想在商业领域至少有三重含义。

第一，环境是企业生存发展最大的条件。人们经常说：在创业阶段，失败是成功之母；但是，企业进入发展期，成功可能是失败之母。像拉马克说的那样，成功企业只看重“获得性遗传”，获得以前是核心能力、核心业务，但是一旦环境变化，不能很好地变异出新物种、新动能和新业务，就无法面对未来。

第二，失控是最“好”的控制，过度控制是危险的。环境是动态变化的，不确定性也在不断提高，因此越来越强的控制就会导致死板僵化，就越难以适应动态性变化。失控、放开才能激发内生活力、带来多样性，活性和多样性之中才可能孕育新动能。

只有让个人、团队和组织充分失控、充分活性激发，在广泛的活力当中才会孕育可期或不可期的变异，变异带来新的适应力和发展性，失控才能更好催生新物种出现的概率。新物种的产生更多是随机的，可能并不是按照计划、规划出来的那些创新。

第三，变异是最好的遗传。真正有生命力的甚至具有颠覆性的新物种，都是对“既有物种”的变异。

回到商业领域和现实，企业生命体的进化更复杂，企业组织的进化比想象的其实更艰难、更残酷。企业为什么会消亡？要么是没能适应环境和时代的变迁，没有做成时代的企业，没有踩准时代的鼓点，被历史和时代淘汰了，这是外生的；要么组织被过度控制，缺少内在的广泛的活力和动力，把老板忙死了，把干部累死了，最后把企业自身也拖死了，没有内生的活力细胞，不能自生自长自驱动；要么面对未来没有变异，成了高度同质化的种群，不能孕育面向未来的新物种和新动能，风光一时，但是难以持续，走向消亡。所以，企业的进化，不管是西方经验还是东方智慧，不管是用西医去治病还是用中医去调养，根本目的是既要让企业做得好、做得大，还要做得久。

>> 作者简介

范黎波，对外经济贸易大学国际商学院教授，博士生导师，跨国公司研究中心主任，中国世界贸易组织研究院研究员。

END

来源：2020年4月1日期《中国战略新兴产业》

编辑：艾丽

审核：赵涵