复盘是什么意思 培训（保健品）

前段时间和一个正在找工作的培训同行朋友吃饭，她问我，在面试的时候，如果被问到“如何评估培训的效果？”这一类的问题，我一般会怎么回答。

我回想了一下，我在上一次跳槽的时候，也被问到过类似的问题，我好像是从柯氏四级评估的维度来回答的。

但是自从转岗做了HRBP之后，我对这个问题有了一些不一样的思考。

关于培训的效用这个话题，到现在为止，也没有一个权威而广泛认可的答案；即便是著名的柯氏四级评估，到行为层面和绩效层面，也因为实施难度过大，影响因素过多，也一直没有一个较好的解决方案。

这一切可能得从培训的源头说起——

培训的需求一般会怎么产生？

一般从嫌弃开始。

老板嫌弃公司的管理层管理有问题，组织个管理类培训吧；管理层嫌弃手下的员工沟通有问题，组织个沟通类培训吧；基层管理嫌弃新员工上手太慢，组织个业务能力类培训吧……

这么看来，培训是一个被寄予厚望的药，它从一开始就是被用来解决问题的。

但培训完之后，收效甚微，是药开错了吗？也许吧，但也有可能是：讲师讲得不行，学员没有很好地吸收；学员学了但不在工作场景下应用；组织上下没有创造出给学员学以致用的场景……

所以，收效甚微的原因是什么？原因太多了，好像每个都是。

问题虽然没有被完全解决，但过往的经验告诉我们，培训还是有用的，把时间拉得更长一点，培训还是可以发挥作用的。

这就有点像：你一天科学饮食健身，对身材精力上没什么变化。但你坚持一个月，甚至一年，变化还是很客观的。

换言之，培训一次，好像没什么变化，但将培训形成一种长期而延续的文化的时候，它的价值就凸显出来了。

这么看来，培训更像是保健品。

所以，培训是药还是保健品，取决于你怎么用它。就像语言是一个沟通的利器，还是一个伤人的武器，取决于你怎么用它。

那么，我们后面，探讨的下一个问题就是——

怎么看待和使用培训？

培训尽可能不要“单打独斗”

培训虽不是万能膏药，但它却是一个很好的结合剂。

在人才发展的项目中，培训起到了一个催化剂的作用，培训（学习）—实践—培训（复盘）—实践—培训（总结），不断强化和实践，是一场培训远远不能及的。培训还可以和团建相结合，也是一个很好的企业文化实践的案例。

人的能力发展有一定的规律和轨迹，不是短时间内就可以习得一项技能的，比如学游泳，学自行车，要在不断地学习和实践中才能成功。同理，因能力不足导致的问题，也不是一朝一夕就能解决的，那么也不能妄想一场培训就能解决问题。

整个组织企业是一个系统，而其实每个人都要有一个系统化思维，从我为什么要培训这个源头出发，考虑培训在整个组织中的地位和起到的作用，相互协调配合，能起到1+1>2的结果。

培训要区分“知识”和“技能”

知识和技能的差别在于哪里？知识主要靠记忆，但技能这件事，就复杂多了，跟个人的天赋，经验，环境等都有关系。

什么是知识？比如游泳这件事，游泳前要做哪些事，游泳中换气怎么换，手臂和腿部的姿势如何？等等，这些理论上属于知识。

但你知道这些知识，并不代表你会游泳了，而会游泳这件事，就属于技能。

所以我们可以看出，知识和技能存在不同特征：

知识：主要靠记忆，可在短时间内掌握，通过书面考核直接评估知识掌握程度。技能：比较复杂，需要长期的实践才能掌握，要通过行为观察才能评估技能掌握程度。

再举个简单的例子，演员背的剧本就像知识一样，而演员的演技就像技能一样。

作为培训的专业从业者，很重要的一项能力就是分析。一个绩效高的员工，是哪项或者哪几项技能在起主要作用？一个绩效差的员工，主要是因为缺失哪些知识和技能？这些是我们制定培训计划的来源。

回过来讲，针对知识和技能不同的特征，我们设计培训的时候，就应该按照知识和技能不同的特征去设计。

比如，要培训产品知识（知识范畴），根据其特征，我们需要考虑的核心问题是如何让他们能够快速长久地记住？

培训内容设计更有逻辑，更故事化，更直观—更容易记忆定期做培训内容考核（试卷形式，客观+主观）—确保记住并长期记住

比如，要培训沟通技能，根据其特征，我们需要考虑的核心问题是如何在工作中提升他的沟通技能？

培训内容中，包含沟通的大原则+案例+场景演练+归纳总结+行动方案。在回到工作岗位上，主管行为观察+即时反馈+本人提交行动报告（定期）。通过绩效和主管行为观察侧面评估培训效果。

关于培训和绩效挂钩这件事

培训和绩效，有着千丝万缕的关系，但经常说不清楚。培训做到极致，应该就是能极大地促进绩效的提升。怎么衡量呢？

疫情期间学过绩效改进，但是已经基本都还给老师了……我想就日常的工作实际来分享几个不成熟的看法。

首先，我们必须认识到，培训是滞后的。培训的内容是基于过往的现象以及经验的。比如我们对一群销售进行销售技巧的培训的时候，中间可能会有两块内容，一块是在销售这块比较权威的专家，研发出来的一套销售模型或者工具，一块是企业中销售标杆的一些技巧，经验和教训的总结。

对过往经验的传承，是培训的一个特点。这就跟站在巨人的肩膀上去打仗，是一个道理。但这种传承和影响，在绩效层面，短期内看不出什么成果，很难去发现和观察。

所以我们只能倒推着去看，通过对销售标杆以及前人的经验，倒推出影响绩效的技能和因素，把和培训相关的知识和技能，抓起来，再细分成工作中的行为，从而去组织培训。

逆推法可以间接说明培训对绩效的相关性。

但如果能把逆推的逻辑很好地用起来，我相信培训也不会被高层质疑其对绩效无用了。作为培训专业者以及管理层来讲，识别技能，总结经验就显得尤为重要了。

From被业务老大疯狂质疑培训有效性的HRBP小缺老师