绩效合同（如何破解组织绩效评价不准难题）

一、有效的绩效评价是做好绩效管理工作的核心和前提

尽管所有的教材都在讲“绩效管理≠绩效考核”，但不容回避的是，绩效管理也离不开考核评价，改变不了考核评价是绩效管理关键环节的事实。

一方面绩效评价结果是员工激励、晋升、薪酬的主要依据，评价不准就会导致员工激励失效，组织活力受损；另一方面评价的不准确也会导致大家对于绩效管理本身失去信心，不愿意再投入更多精力去沟通制定目标，而这又会带来评价结果更加的不客观、不准确，导致绩效挂历进入恶性循环，效果越来越差。

在实际操作中，即使没有接受过专业训练的管理者，即使是凭借基本的管理直觉，也不会机械地按照绩效合同来计算分数，给员工评定绩效结果，而是更为倾向于结合目标制定的合理性、指标表现是否能很好的体现员工努力程度，以及通过其他渠道了解到的员工实际业绩表现来给出一个更为客观的综合评定。

二、组织绩效管理中对各部门的有效评价更为困难

依靠管理者个人平衡调整在员工绩效管理活动中是常见的，现实可行的。但在组织绩效管理中，就很难照搬这种做法。因为通常而言，对于各部门的组织绩效评价结果，公司决策层并不会完全靠自己去做，大多时候都通过“被评价部门自评，组织绩效在此基础上提出决策建议”的方式开展，决策者通常都会采用组织绩效部门的评价建议，或仅仅在个别地方做一些小的调整而已。

这就给组织绩效管理部门带来一个非常大的挑战，就是如何给出对各个部门一个相对客观、准确的绩效评价建议，以支持决策者作出最后的结果确认。

尽管在组织绩效管理活动中，无论是目标制定还是过程执行监控，乃至最后的结果评价，组织绩效管理部门往往只能作为第三方角色提出建议，而不能直接决定方案怎么设、评价结果怎么定，也很难做到像公司决策层一样能够充分了解公司全面的经营管理信息。但不管怎么样，只要是最终的组织绩效结果不够客观准确，决策者都会首先认为是组织绩效管理部门不够专业，能力不够。

三、组织绩效评价失效的原因分析

在组织绩效管理中，导致评价失效主要有以下几个原因：

对市场环境预判不准

在组织绩效目标中，大部分单元都需要承接公司的经营性指标，如销量、收入、利润的绝对量及同比增速等。而这些目标往往又建立在对市场趋势的预测、预判之上，一旦市场变化较预期出现明显偏离，比如行业没有预想的那么好，那么这些指标结果就会变得非常差。尤其是一些公司财务性指标占了非常大的权重，就会出现业务部门无论如何努力，绩效结果都会非常差的情况。

目标缺乏挑战性

有人的地方就有江湖，在企业里面，有的人或部门比较强势，有的则比较弱势。而强势的人为了部门利益，就会倾向于制定容易实现的绩效目标，如果组织绩效部门过于弱势，则会出现所有部门的绩效目标都很容易实现。

这样做的结果，就是强势的部门在绩效评价的时候就占便宜，容易得高分，甚至是所有部门分数都很高的尴尬情况。

如果缺乏决策层的强力支持，组织绩效管理部门在于各个部门的PK过程中，往往会面临众矢之的的境遇，所有的部门都认为组织绩效部门在找茬、挑事，不被人所喜欢，被破锣万鼓锤。被锤得多了，可能决策层都会认为组织绩效部门真的不行，最后落得个无可奈何花落去的下场。

信息不对称，专业不对等

在员工个人绩效中，上级的管理幅度相对有限，基本上都能做到对每个员工的情况了如指掌，即使是绩效合同也不那么准确，也不妨碍最终给出一个比较客观准确的评价结果。

组织绩效就很难做到这一点，评价部门与被评价部门属于平级关系，除了非常少量的定期例会机制，评价部门很难深入了解被评价部门的实际开展状态，一方面信息不对称，另一方面专业领域也各有不同，组织绩效评价部门很难做到对各个专业领域都深刻理解，在沟通中天然处于不对等的状态。

规则不支持

在员工绩效中，上下级之间天然属于管理与被管理的关系，即使是绩效合同不那么完善，上级往往也拥有足够的权威对评价结果做必要的调整。很多企业的绩效管理制度也都为管理者预留了足够的调整空间。

组织绩效的修正评价则会面临更大的规则约束。由于双方的平级关系，如果要修正评价结果，就必须给出强有力的依据和证据出来，但管理无绝对对错，大多时候，评价修正都来自于管理判断，很难做到把证据做到对方哑口无言的程度。即使是有天大的道理，强势的部门通常也很难接受调低评价分数的意见。

在实操中，我们就遇到一个有意思的事情，某个事业部全年经营部门只完成了不到3成，在得知评价结果为良好后，事业部依然气势汹汹的质疑到为何他们不是优秀。这听起来很荒唐，但却也是组织绩效部门不得不面对的现实境遇。

四、组织绩效评价失效问题应对思路

与决策层充分沟通对表是有效组织绩效评价的前提

挟天子才能够以令诸侯。如果没有决策层的支持和站台，组织绩效部门作出的所有努力通常都会以失败告终。

要想做好组织绩效评价，首先要想办法与决策层充分沟通对表。在绩效目标设定环节，要充分理解决策层战略意图和管理导向，围绕目标设置能够有效体现决策层意图去做第三方审核，同时要把审核意见与决策层充分汇报确认。

过程监控环节，要尽可能多地收集决策者在各种管理会议中对各部门、各业务的要求、评价内容，做好小账本，这样在年底给出评价意见的时候才能手中有粮，心中不慌。

年底评价的时候，在做好必要的分析评价，出具评价修正建议后，要尽快与决策层沟通，尽可能逐条确认，一旦决策层认可并背书，再说服其它部门，就不再难如登天了。说句不好听的，组织绩效部门只需要说服决策层，对于其它部门告知就好了。

建立归口部门评价机制，把朋友变得多多的，敌人变得少少的。

组织绩效管理中心，信息不对称，专业不对称是客观现实，组织绩效部门不可能变得比业务部门更专业。但是我们不专业，有人专业啊，所以需要借力打力。

要知道，一方面组织绩效部门在为如何高目标牵引、如何有效评价而发愁的同时，还有很多职能部门在为如何推动政策落地而苦恼，而组织绩效恰恰就是他们最有用的管理抓手。

因此，在组织绩效管理中，建立归口管理部门机制可以有效解决这个问题，实现归口部门与组织绩效部门的合作共赢。

比如，对于各部门的组织发展指标设置上，没有人比人力资源部门更专业，更了解情况了，那就让人力牵头制定评价方案就好了。组织绩效部门只需要对人力的评价方案是否具有合理的区分度，是否符合公司战略和管理导向做复核就好了。

其它的，财务负责各个单元经营指标设置，营销负责客户指标由外向内的拉通，集成计划部门负责计划运营指标的横向拉通，IT部门负责对各单位信息化建设评价，都比组织绩效部门亲力亲为要做得好。

更重要的是，朋友多了，阻力就小了，事情就好办了。

绩效评价要内部归因，尽可能剔除环境变化的影响

很多企业喜欢在考核组织绩效的时候，喜欢使用容易量化的经营性指标，但类似收入、利润这样的指标，受环境变化和自身努力两个因素影响，并不是很好的绩效指标。

有效的绩效指标，应遵循“想要什么就考核什么”的逻辑，聚焦于企业自身内部归因，评价组织努力程度而不是包含太多因素的经营结果。

收入利润通常只是企业的经营结果，而不是组织的奋斗目标。不理解这一点，就必然导致评价结果与管理意图的错位。

相对而言，使用市场份额指标就可以比较好地剔除市场波动因素的影响，而聚焦于对组织自身努力的评价；毛利率指标就比利润额更直接地评价销售部门的努力程度和结果。越是管理相对成熟的企业，就越会将考核指标向客户、运营指标聚焦，而淡化财务指标的使用。

做个总结，制约组织绩效评价结果失效，主要有市场预判不准、目标缺乏挑战性、信息不对称等原因，而问题的本质则是对于绩效管理理解不够深刻，管理水平不高的结果。要解决这个问题，就要理解组织绩效管理本质，与决策层充分沟通，通过归口部门等实现管理平衡，通过内部归因尽量剔除环境因素干扰，来改善、解决这个问题。