组织行为学案例分析（| 组织行为学）

你好，━(*｀∀´*)欢迎来到组织行为学课堂。今天和明天两讲，我会带你来看看，组织里常见的两类矛盾。

我想先问个问题：怎么判断一个组织内耗大不大？有人可能会说，看冲突的数量多不多。如果经常发生我=冲突，那内耗一定很大。

我告诉你，不一定。在组织发展的某些阶段，冲突数量的增多，反而会降低内耗。这是为什么呢？这一讲我们来说说，冲突和内耗到底是什么关系，我们如何避免组织内耗。

1.抑制冲突导致内耗

很多人觉得，冲突没有了，内耗就没有了。其实不是，正式抑制冲突导致了内耗。为什么？因为时间有限，我选一种最典型的内耗来分析。---期满上级，咋看看内耗是怎么产生的。

你一定知道摩根大通，它很出名。作为华尔街的老牌银行，它甚至；平安渡过了08年金融危机。然而在2012年，摩根大通发生了罕见的巨额亏损：一名叫布鲁诺的交易员错判了产品风险，导致公司一次性亏损62亿美元。因为坏账数额极大，布鲁诺被戏称为“鲸鱼”。事件发生在伦敦，所以又叫做“伦敦鲸”事件。

提起“伦敦鲸”几乎所有人都关注背后的金融因素。然而今天我要讲的角度不太一样。关注背后的管理问题。

布鲁诺在整个过程中，一直试图隐瞒损失，并且误导上级进行判断。这好像是个人品德问题。然而，美国参议院银行委员会通过详细调查发现，罪魁祸首可能是“避免冲突”的企业文化。

布鲁诺隶属首席投资办公室，这是一个贡献了比大部分绩效的部门。他们提供方案，然后交给价值控制小组，这就是另一个风险控制部门来审核。调查发现，每当这两个部门产生分歧时，CEO杰米的做法，通常是制止冲突。

比如根据记录，有一次首席财务官把两个部门的冲突报告递交给了吉米，但是遭到了吉米的严厉斥责。他认为这种报告绝对不能公开。甚至根据记载，吉米在斥责时还故意提高了音量。

调查发现，在看待同事因为争议报告而遭到指责后，首席投资办公室的经理们就开始想办法隐瞒问题，避免冲突，而价值控制小组这边也一样，提出意见就意味着公开冲突，那就睁一眼闭一眼。这导致交易方案大多可以轻松过关。

雪上加霜的事，摩根大通还有另外两条企业文化：“永远有后续计划”，以及“有问题自己解决”。如果你是布鲁诺，现在问题摆在那，提出会被斥责，那你怎么办？既然老板鼓励自己解决问题，最简单的方法就是隐瞒。

“伦敦鲸”是非常典型的案例。问题永远存在，逃避冲突，问题就将以另外的方式展现出来，比如隐瞒欺骗，这就产生了内耗与外部的损失。“伦敦鲸”事件过后，吉米有一次接受《福布斯》的采访。他没有多谈金融决策的损失，而是说：“我学到了一件事，就是克服自满，大胆提出问题，而不是规避问题。”

2.识别冲突

总之，当冲突被抑制时，问题并没有被实质解决，它会以内耗的方式，在看不见得地方生长起来。隐瞒欺骗与权谋政治都还只是冰山一角。

怎么办？传统的方法是区分良性冲突和恶性冲突，提倡前者，杜绝后者。但是这也有问题，我们往往事后才能区分冲突的好坏。

我给你介绍一个组织行为学的模型，也是这一讲的重点。当我们把冲突在剥开一层时，你会发现所有冲突都可以被分为两类：

关系冲突，就是人际关系发生了问题；

程序冲突，就是授权与角色发生了冲突；

请注意，两类冲突中，只有关系冲突是恶性的，而且不易察觉。任务冲突和程序冲突都是在帮助组织发现问题。

回到“伦敦鲸”事件。如果CEO吉米把对立一件公开，那么在讨论中，一定可以达成妥协方案，这就对公司有利，而冲突也被控制在了程序冲突范围内。但是如果冲突被抑制，它就成了像布鲁诺这样员工的个人问题。你会发现，它演变成了关系冲突，变成了如何欺骗。

刚才说的结构洞问题也是类似。组织行为学发现，内耗产生不适因为冲突本身，而是冲突个人化，所以关键就是不要让正常的冲突转变为关系冲突。

本章小结

冲突并不等于内耗，有时甚至会降低内部的消耗和外部的损失；避免内耗的关键点在于不让冲突聚焦在个人特征上，进而转变成关系冲突；有三种方法可供组织采用：公开处理并规范流程，引入第三方评判机制，认为制造冲突。

好，这个话题就聊到这里，需要更多得到笔记分享的同学可以私信“笔记”共同成长