作者：嵇国光管理视界
大家知道：人是一切问题的根源。“芸芸众生，皆为利来。”解决人的问题最直接、最简单、最快捷、最现实的就是构建一个持久有效的利益机制，这个利益机制就是薪酬和绩效管理。推行绩效管理需以完善薪酬激励管理为前提。如何完善薪酬激励体系？核心之一就是完善薪酬激励模式。
所谓薪酬激励模式是指根据员工责任、绩效、能力、市场和资历等因素组织以货币和非货币两种形式进行激励的报酬结构，见图1所示。
图1 薪酬和激励模式基本结构
由图1可知，目前民企薪酬变革应从单一薪酬激励模式向综合薪酬激励模式转变，见图2所示。
图2 薪酬变革取得成功还必须与员工需求层次相匹配
根据马斯洛需求激励理论，薪酬变革取得成功还必须与员工需求层次相匹配，薪酬变革核心之一就是薪酬和激励模式完善设计。
此种薪酬激励模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬制度。在这种薪酬激励模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从严格的等级制度，千方百计获得晋升，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。这种薪酬激励模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目前普遍采用的薪酬制度。这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中，职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位类别而言，基于岗位的薪酬激励模式比较适合职能管理类岗位。对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。
实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、岗位规范等。很多企业因人设事，不重视岗位管理，连基本的职责定位都很混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。其次，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。第三，员工能力要与岗位要求基本匹配。如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。
基于岗位的薪酬激励模式有两个优点。一，和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
基于岗位的薪酬激励模式的不足也比较明显。一是如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。二是由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。
总起来说，这种薪酬激励模式比较僵化，灵活性不足，从发展趋势上来看，以岗位为主设计薪酬激励模式没有生命力。随着竞争环境不确定性的增加，企业希望员工主动创新、承担风险、增长技能，才能确保企业长盛不衰。
如果在确定薪酬时，主要是依据绩效结果，那么这就是基于绩效的薪酬激励模式。近年来，随着市场环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。
由于绩效付酬适应的岗位类别比较杂，很难用一个模式来说明其设计方法，下面以经营者的年薪制为例进行简要说明。实施年薪制的经营者收入一般由四部分组成：基本年薪、绩效工资、年终效益奖和福利。如果确定经营者的年薪为60万元，则经营者薪酬激励模式是：基本年薪30万元+绩效年薪30万元+年终效益奖（根据年度绩效考核结果和绩效协议确定）+福利（根据公司福利制度确定）。
基于岗位的薪酬激励模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效，也可以是团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效”是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出和人效。对于处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬激励模式，如消费品、家电、计算机、信息等行业。就岗位而言，高层经营管理类、市场销售类、部分产品开发类岗位、适合计件的操作类岗位比较适合这种薪酬制度。当然，这些岗位是否适合绩效付酬，还要看企业的产品的性质、企业竞争策略等因素。如果岗位任职者能够通过自身的努力很大程度上影响工作产出的话，就可以采用以绩效为主的薪酬制度。
实施以绩效为主的薪酬制度要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设得比较完善：职责线和目标线，即岗位职责体系明确，目标、指标分解合理。其中，绩效目标、指标及衡量标准的确定是关键环节。如果不能合理地确定绩效的目标、指标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标、指标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。
绩效付酬的优点比较明显。首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。一是员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。二是绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效管理系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。三是绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或消极工作。
在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，以岗位为主的薪酬激励模式也不再适用。随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。在这些情况下，以技能为主设计薪酬体系就成为了现实的需要。一个典型的专业技术人员技能工资见表1所示。
表1 典型的职业技术人员技能工资表
从表1可以看出，技能工资是对应具体某个人的，和他／她从事的具体岗位无关。只要员工经过技能评定后达到晋级标准，就可以享受相应的工资标准。技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。这种工资制度假设是技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。技能模式适应企业和岗位基于技能的工资制度适合生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。就岗位而言，技能导向的工资模式适合技术类(尤其是基础研究类)、部分操作类岗位。
实施技能工资，首先要确定企业要完成的任务有哪些，相应地，需要的技能都有哪些。然后，根据实际情况划分等级，对每个技能等级要准确、客观地进行定义，接下来确定每个等级的薪酬水平。最后，对员工进行技能评定，根据评定结果确定每个员工的技能等级。因此，实施技能工资的基础是技能体系的完善，其中，关键环节是员工技能的客观评定。笔者调查过很多企业的技能评定工作，其效果往往不令员工信服。其中最重要的一个原因是对技能的界定不够准确和清晰，以致于在评定时产生主观和不公正的现象。
基于技能的工资制度的优点在于一，员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力，不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。 技能模式的不足也值得注意：一是做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；二是高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；三是界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；四是员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；五是对已达技能顶端的人才如何进一步的激励?这也是其弱点之一。
另外，随着能力在企业竞争中的决定作用的日益突显，能力因素不单是对专业技术和熟练操作岗位重要，对所有岗位来说都显得非常重要，由此，一个学习型的组织才能获得持久的竞争力。因此，国外一些企业开始导入能力工资制。能力工资和技能工资相类似，但其含义更为广泛和深刻。
基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性，“眼睛向内”的成份多一些。如从经营角度来分析员工薪酬问题，市场供求关系决定价格的基本规律同样适用于员工的薪酬激励模式。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引和留住人才是薪酬制度的根本目标。人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。因此，企业为了能够保持薪 酬在市场上的竞争力，就需要抛弃过去主要是从内部公平性考虑薪酬设计的思路，而换为基于市场的薪酬激励模式，见表2所示。
表2 基于市场的薪酬激励模式
从表2中可以看出，基于市场的薪酬激励模式比较明了，根据市场价格确定企业薪酬水平。对关键岗位，为了确保能够吸引到人才，这家企业采取了高于市场水平的策略，对其他人员则采取了跟随市场水平的策略。如果按照传统的岗位或技能工资制度，也许开发工程师的工资等级要低于市场总监，但在市场导向的薪酬制度下，其薪酬水平完全可以和市场总监的工资相等甚至高一些，这都是可以的。很多企业实行谈判工资制，或叫协议工资制，实际上也是一种基于市场的薪酬激励模式，就是根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。市场工资制是由根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的盈利状况及人力资源策策略，总之是主要参照市场来定工资。这种薪酬制度不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，也会使员工提升目前的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。如果员工真正地能够眼睛向外，则会一定程度减少内部矛盾，增强合作。市场模式适应企业和岗位人才流动比较频繁、竞争性行业的企业要更多地考虑市场导向的薪酬激励模式。就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。市场模式实施的基础条件和关键环节，首先，企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。然后，企业要通过专业机构或者自己的信息搜集来确定薪资的市场水平，这是最为关键的环节。在中国做薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业的数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬制度。
基于市场的薪酬制度的优点有两个方面。一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才：二是企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三是参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显：一是市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二是员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬激励模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三是完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。
上个世纪60年代以前，日本是实施基于年功的薪酬激励模式的典范。在这种工资制度下，员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。年功工资的假设是服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予补偿。其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工终生服务于企业。在人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。年功工资体系在一定程度上符合中国的传统文化，虽然不能作为一种主导的薪酬激励模式，但也要借鉴其好的地方，把西方和东方的文化通过薪酬制度的创新融合在一起。比方说，在很多传统行业，如果经验是岗位绩效大小的关键因素，理应考虑年功在薪酬体系中的地位。不能因为其不合潮流，而将其一棍子打死。
在实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬激励模式中的一种。但是，无论一个企业的薪酬激励模式多么复杂，其为员工付酬主要考虑的因素应该是比较明显的，要么是岗位，要么是技能，要么是绩效、市场、年资。在一个企业中，针对不同的岗位类别，应采用不同的薪酬激励模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。一般情况下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地考虑五个因素中的几种。从发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用。无论哪种薪酬激励模式，都会考虑市场因素。在以岗位为主的薪酬制度中，如何给岗位定价呢?现在越来越多地参照岗位的市场工资水平了。在以技能为主的薪酬激励模式下，同样是参照技能在市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬水平。
在长期的咨询生涯中，我的经验是应针对不同层次、类别进行整体薪酬激励模式设计，见图3所示。
图3 整体薪酬激励模式设计
常见薪酬和激励模式设计实践见表3所示。
表3 常见薪酬和激励模式
市场分位值、本地生活1人工作可供养7人、地区生活水平差异、企业经营效益或规模行业排名、国资委全国绩效值比较等。
先贡献后兑现、个人收益与资产收益激励相容、短期收益与中长期收益互补，以及定性与定量考核结果相结合。
中高层薪资增长要低于净利润增长；
总部员工薪酬增长应低于本企业职工平均薪酬的增长；
低于社会平均薪酬的企业职工薪酬可略高于企业效益增长等。
原则一：以激励为目标。
以奖励为主，惩罚和监管约束是刺激其努力工作的底线。
原则二：以市场为基础。
确定市场薪酬分位值。
原则三：以平衡为约束。
六大平衡：行业；企业；地区；个人贡献和企业效益；企业效益和社会责任；上下左右。
原则四：以组织为手段。
董事长、总经理的薪酬由董事会决定
民营企业中高层领导基本薪酬模式设计基本框架见图4所示。
图4 民营企业中高层领导基本薪酬模式设计基本框架
中高层领导通常实行年薪制，可供选择薪酬激励模式如下：
模式一：基薪+津贴+养老金计划（准公务员型）；
模式二：单一固定数量年薪（一揽子型）；
模式三：基本月薪+年终奖+福利（效益型）；
模式四：基本年薪+绩效年薪+福利（年薪绩效型）
模式五：基本年薪＋绩效年薪＋年终绩效奖＋单项奖＋福利（绩效效益型）；
模式六：基本年薪+绩效年薪+年终效益奖+单项奖罚+股权分红+福利（综合型）。
对于中高层薪酬激励模式设计在下倾向于选择模式六，高管的增量主要收入应来自于年终效益奖和股权分红。
① 工作业绩直接影响到企业的生存；
② 工作时间不确定；
③ 工作过程无法实施有效的控制和监管；
④ 工作业绩能够衡量；
⑤ 业绩不稳定，波动性大。
因此销售人员薪酬激励模式设计应偏重于销售绩效激励，主要收入来源为销售绩效提成和考核。销售系统“薪酬激励”有九种模式。不同企业可以根据产品、市场特点选择或组合设计。
模式一：纯佣金制。 纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收人是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20％的企业采用，国内企业运用得也较少。计算公式如下：个人收入=销售额（或毛利、利润）×提成率。
纯佣金制的实施需要一系列的备件，具体包括：已有人获得众所周知的高额收入；收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性；从开始工作到首次提成的时间不太长；纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。
纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作，它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也很明显，完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象；纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。
模式二：纯薪金制。
纳薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28％的企业运用。公式可以表示为：个人收入=固定工资。
当销售员对金钱以外的东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，单纯采取提成方式，激励的效果就不会很好，这时宜于采用纯薪金制；尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。
纯薪金制的优点表现在易于管理，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成“大锅饭”作风；固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难；不利于公司控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多；不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。
模式三：基本制。
基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制度，在美国约有50％的企业采用。用公式表示如下：
“个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×提成率”或“个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×毛利率×提成率”。
在实际工作中，有些公司名义上实行的也是“工资+提成”的收入制度，但是规定如果当月没有完成销售指标，则按一定的比例从基本工资中扣除。例如某公司规定每月每人的销售指标为10万元，基本工资5000元，当月不满销售指标的部分，则按1％的比例扣款。这实际上是一种变相的全额提成制。
模式四：瓜分制。
瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。公式表示如下：
“个人月工资=团体总工资×（个人月销售额÷全体月销售额）”或“个人月工资=团体总工资×（个人月销售毛利完成额÷全体月销售毛利完成额）”，团体总工资=单人额定工资×人数”。实施瓜分制时必须要保证参与瓜分的人数起码多于五人，否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。瓜分制的优点在于：操作简单，易学易懂；成本相对固定，却照样能鼓励竞争。其主要弊端：员工理解较为困难；瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。
模式五：浮动定额制。
浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。公式表示如下：个人工资=基本工资+（个人当期销售额一当期浮动定额）×提成率。
当期浮动定额=当期人均销售额×比例
其中，设定的比例一般为70％－90％较为合适。
采用浮动定额制时要确保两个条件：1．每个销售员的销售机会比较均衡；2．参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。
浮动定额制可以综合反映市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响；操作起来比较简单，可以减少误差程度；能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率；有助于控制成本。但是浮动定额制引发的激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。
模式六：同期比制。
同期比制，指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下：
个人工资=〔基本工资+（当期销售额一定额）×提成率〕×（当期销售额分去年同期销售额）n。n可以为1或2或3……视需要而定。
实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长，资格较老而出现的“老油条”的工作态度；或者是不安心于本职工作，在外兼职而导致销售额下降。它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额下降。其最大优点就在于见效快，但缺点也很明显，容易产生矛盾，而且由于操作时前后换算的困难，也使得采用同期比制往往只能持续几个月时间。
模式七：落后处罚制。
规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款。
落后处罚制是针对公司销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法主要应用于国有企业。
模式八：排序报酬法。
所谓排序报酬法，即把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资。
实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大差距，以防止出现吃“大锅饭”的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。
计算公式如下：个人工资一最高个人工资一（高低工资差距÷当期人数）×（名次一1）。
当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争；对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很难鼓励有新的突破。
模式九：谈判制。
所谓谈判制是在基本制（／基本工资+提成）的基础上对据以提成的销售收入与提成定额之间的差距予以调整，销售人员按调整后的标准获得报酬。用公式表示为：
销售人员工资=〔基本工资十（销售收入一定额）十提成率〕×（价格系数）n 而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即：价格系数=（实际销售额÷计划价格销售额）。
所以，谈判制的销售报酬制度可综合表示为：
销售人员工资=〔基本工资十（销售收入一定额）×提成率〕×（实际销售额÷计划价格销售额）n。
其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。根据销售价格的具体情况，企业可以对价格系数的幂加以调整。如采取宽松政策，n可定为1，如需采取较为严厉的政策，n也可定为2，甚至是3、4…以此来严格控制成交价格。
采取谈判制的报酬制度可以克服产品销售价格弹性过大，企业难以控制的缺点，一定程度上预防了销售人员为成交而故意压低价格的现象发生。因为提成标准与实际价格和计划价格之间的系数密切相关，如果销售人员故意以低价成交，那么这一系数必然随之减小，这样销售员即使完成了很多销售额，也很难拿到提成或提成很少，销售人员必然会权衡利弊，使企业的价格维持在合理的水平上。
① 工作过程不容易检查；
② 工作业绩不容易被衡量；
③ 工作时间很难估算；
④ 市场价格高；
⑤ 有权威但管理职位低。
①营造一个“尊重科技、尊重人才”的企业文化氛围；
②将专业技术人员的职业管理与企业薪酬管理有机结合起来，满足专业技术人员的职业期望和需求；
③完善专业技术人员的福利体系，让他们自主配置“福利套餐”；
④就专业技术人员纳入企业长期激励体系；
⑤注重项目激励机制构建。
①技能取向型：根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关；
②价值取向型：企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其所拥有的技能和业绩的多少，或者等级确定其组合薪酬待遇构成的薪酬模式；
③项目取向型：企业根据专业技术人员在项目中发挥的作用和项目对企业利润、发展的贡献度确定其基薪和奖金比例；
在进行专业技术人员薪酬激励模式设计时，应考虑专业技术岗位与管理职务岗位薪酬对应关系，做好平衡，专业技术职务与管理职位等级对应见表4所示。
表4 专业技术职务与管理职位等级对应表
注1：S：表示薪酬基数，根据公司公布数执行。
当前大多民营企业都采用生产人员计件制薪酬激励模式，该模式也为大多员工接受。但是该模式，实际就是公司与员工的“卖卖制”，好处是直接、透明，容易计算，工人个人积极性获得较大提升。但是，如果绩效管理机制不完善，存在问题多多，如：
① 重产值提升轻成本管控；
② 重产量提升轻质量改进；
③ 有技能员工和低技能员工区别不明显，不利于留住有经验、有技能的员工，员工提升技能的积极性不高；
④ 淡旺季明显的话，员工收入波动太大，淡季员工流失率加大；
⑤ 因为是卖卖制，员工缺乏归属感、忠诚度；
⑥ 由于计件单价缺乏科学、合理的管理标准，就高不就低，难以达成共识，计件单价确定经常成为劳资冲突导火索；
⑦ “屁股指挥脑袋”，只顾及个人或小集体利益，不利于提升系统效率和效益，不利于培养团队精神；
⑧ 计件工资核发流程存在弄虚作假，统计不实、核算不准风险，需要优化和完善；
⑨ 计件工资管理未建立在标准作业、标准工时和标准消耗定额的基础上，工价的确定和调整人为因素过大；工序单价未及时调整，随着设备改造、连线生产、引进新设备等，生产节拍和效率早已发生了很大变化，其合理性已经不存在，有待重新审视。
针对上述问题，需要解决之道、之策、之术。目前常见生产人员薪酬激励模式见表5所示。
表5 常见生产人员薪酬激励模式
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